Las Metodologías Ágiles

Hugo Alegre / Abril 2019

El flujo de trabajo se agiliza cuando estos métodos se ponen en práctica

Las grandes empresas peruanas ya son concientes del reto transformador y su apuesta mayoritaria es por las metodologías ágiles. Esto no impide que hayan tantas estrategias de transformación como empresas en el mercado. El cambio está en marcha.

Luego de entrevistar y recoger opiniones de más de una docena de expertos (entre jefes de laboratorios de innovación, altos ejecutivos de diversos sectores, consultores independientes y académicos) es posible ensayar algunas conclusiones acerca de qué implican los procesos de transformación y cómo los están enfrentando las empresas peruanas. Para empezar, queda claro que no existe —ni por asomo— una hoja de ruta única para emprender este proceso: cada organización ha ideado su propia solución, e incluso empresas que compiten dentro de los mismos sectores han adoptado aproximaciones diferentes para el reto transformador. Al mismo tiempo, es preciso comprender que la analogía de la transformación como un objetivo que hay que alcanzar no sirve: en realidad, la transformación es el camino, y lo que hay al final de él es incierto. De hecho, la actitud cada vez más extendida es asumir que no vas a dejar de recorrerlo nunca. En las visiones contemporáneas acerca del proceso de transformación de una empresa nos topamos con varios símiles deportivos. “Agilidad” es el término con el que más se juega. Profundizando Ia analogía, una organización innovadora y prepara da para competir con éxito en los tiempos actuales debe ser flexible como Simone Biles, rápida como Usam Bolt y capaz de formar equipos compactos que empujen fuerte en una misma dirección, como hacen los All Blacks, la famosa selección de rugby de Nueva Zelanda. He ahí algunas de las claves del Agile framework, que muchas grandes empresas peruanas han adoptado: carreras cortas (sprints) y equipos de trabajo que aportan resulta dos rápidos sobre problemas específicos que normalmente forman parte de tareas más complejas (scrums). Todo esto, apoyado en diversas metodologías, como Design Thinking, Lean Startup, Kanban y un largo etcétera.

La agilidad como mantra.

Al margen de los métodos, la consiga general es que las empresas sean capaces de responder velozmente en un entorno donde la gran constante es el cambio. “Nos enfrentamos a un escenario constantemente cambiante y competitivo, por lo que nuestra cultura organizacional está basada en metodologías, agile, scrum y de blitzscaling, priorizando la velocidad y la calidad sobre cualquier otra métrica de éxito”, cuenta Alejandro Dubreuil, general manager de la empresas de taxis Beat Perú. Y agrega: “estas metodologías nos permiten tener ciclos de feedback muy cortos y constantes, lo que lleva a reducir el tiempo de acción en cada proceso”. Dubreufi recalca que, a diferencia de otras empresas, Beat no ha tenido que experimentar un proceso de transformación, pues nació en un entorno digitalizado. Pero ahora las mismas ideas ya están calando hondo en organizaciones con más recorrido y tamaño. Las grandes empresas peruanas ya han asumido el reto de la transformación en términos de agilidad. “Semanalmente, las células multidisciplinarias realizan reuniones de sprint review donde presentan sus productos y el valor que se genera en cada sprint”, cuenta Alex Zimmermann, gerente general de Saga Falabella Perú, para ilustrar uno de los aspectos del proceso de innovación dentro del retailer. La banca está en el mismo proceso: “Desde finanzas hasta marketing, todos trabajamos con Ia metodología Agile y no con una mirada de producto o segmento sino con una mirada de Journey del cliente, con el objetivo de facilitarles la vida”, comenta por su parte Jaime Mourao, líder de estrategias de monetización del BBVA Continental.

Por aquí, no parece que haya muchas variaciones. Es en la ejecución que se aprecian las diferencias. Una de las cuestiones sobre las que más se discute es la pertinencia de ‘encapsular’ la innovación en un laboratorio o no, y qué tan alejado del centro de la empresa debería estar este espacio. Al respecto, Alfonso Navarro, gerente de transformación digital de La Positiva, señala que todos los enfoques tienen sus puntos favorables y desfavorables. “No tienes que tener un lab para innovar. Depende de la historia y de tu sistema. Si tu sistema actual tiene un business as usual del que no puede zafarse con facilidad, entonces innovar es un poco complicado, y necesitas un cambio fuerte”, explica. De hecho, empresas como el BBVA Continental y Falabella no cuentan con laboratorios, sino que apuestan por la innovación a la par en todos los rincones de sus organizaciones.

La Positiva creó su laboratorio de innovación como un departamento ubicado en el centro de la organización y le encargó, entre otras tareas, impulsar el cambio cultural e implementar herramientas de comunicación interna. Es un enfoque que no todas las empresas comparten. El laboratorio también puede estar alejado del corazón de la empresa, lo que permite “protegerse” de la presión de los resultados a corto plazo y la política del día a día. Esto permite trabajar proyectos de más largo aliento, pero —como advierte Navarro— también hace más difícil la transferencia cultural que es parte esencial de la transformación.

dispuesto al cambio

Para emprender un proceso de transformación digital exitoso, los primeros que deben transformarse son los directivos

Hugo Alegre, Director General

De arriba hacia abajo

En transformación digital hay enfoques divergentes, pero también consensos cada vez más extendidos. Uno de ellos —seguramente el más fundamental— es que la primera condición para emprender un proceso de transformación exitoso es un directorio y una alta gerencia plenamente comprometidas con un proceso que no es para nada sencillo. “Entendemos la transformación digital como la capacidad de destruir los modelos de negocios y reemplazarlos por otros que estén muy apalancados en herramientas tecnológicas”, explica Gianni Hanawa, director comercial de Century Link. ¿Quién está dispuesto, de buenas a primeras, a destruir un modelo de negocio que probablemente todavía funcione bien? Los valientes no abundan en el ámbito empresarial (y recordemos el viejo dicho, ese que reza que no hay nada más cobarde que un millón de dólares).

“Lo primero es tener el convencimiento. La transformación siempre es un proceso top down, nunca bottom up”, recalca Sangram Sahoo, country manager de Tata Consultancy Services (TCS) en el Perú. “Los primeros que deben transformarse deben ser los directorios”, complementa Hugo Alegre, director general de la consultora Real Time Management y profesor de Transformación Digital en el PAD de la Universidad de Piura. Esto, desde luego, es más fácil decirlo que hacerlo, especialmente en un entorno empresarial como el peruano, siempre muy preocupado por el corto plazo y la coyuntura.

Ante esta realidad, la transformación de un directorio pasa, muchas veces, por renovarlo para incorporar nuevos perfiles. Es, por ejemplo, lo que hizo el Grupo San Pablo, que —en palabras de Gabriel Alvarez, su director ejecutivo— es “una empresa familiar en proceso de transición a un modo de gobierno más corporativo”. Allí, tres directores independientes aportan la cuota en temas de transformación digital e innovación. En mayor o menor medida, muchas grandes empresas peruanas están en el mismo camino.

Pero eso no es suficiente: el directorio no solo debe cambiar de mentalidad, también debe implementar nuevas formas de medir el cumplimiento de los objetivos. Es decir: crear nuevos key performance indicators (KPIs) que permitan medir si el proceso de transformación va por buen camino. Y hacer que la alta gerencia rinda cuenta por ellos.

“Es preciso tener menos métricas del negocio actual, y más métricas del negocio futuro”, enfatiza Hugo Alegre. Aquí surgen complicaciones prácticas: ¿Qué KPIs pueden reflejar de manera precisa el avance de un proceso que es por definición una apuesta a futuro? Alegre sugiere algunos: “por ejemplo, la cantidad de experimentos, el valor de los proyectos que estás llevando, elaborar presupuestos y sacar lecciones. El futuro es, sobre todo, aprendizaje”, insiste. De cualquier forma, ‘medir’ el futuro es por definición complejo e incierto.

“¿Cómo nos miden?’ es la pregunta que todo el mundo me hace”, cuenta Rodrigo Conroy, jefe de Diagonal, el laboratorio de innovación de Real Plaza. “El laboratorio tiene una manera de medirse, sobre la base de los objetivos que se traza, y que podría ser un poco más objetiva. Y por otro lado, cada uno de los proyectos que sacamos, en cada una de sus etapas, tiene sus propios KPIs”, agrega. Con todo, pretender evaluar el impacto de una transformación con indicadores objetivos y medibles es, cuando menos, insuficiente. Además si de lo que se trata es de aprender, tan importante como contabilizar las iniciativas exitosas es llevar registro de todas las ideas y proyectos que se han ido descartando.

Del mindset, framework, ecosistemas

Otro factor difícil de medir con criterios objetivos, pero clave para cualquier proceso de transformación empresarial, es el nivel de penetración del cambio cultural dentro de la organización. Si hay algo en lo que coinciden todos los expertos en transformación consultados para realizar esta publicación, es que la parte más difícil del proceso es cambiar el mindset dominante en empresas que llevan décadas haciendo básicamente lo mismo.

“Estamos en proceso de transformación de cómo nos medimos, cómo hacemos las cosas y cómo las dejamos de hacer”, explica María Félix, gerente de transformación digital de Pacífico Seguros. En esa línea, los laboratorios de innovación no solo se dedican a idear nuevos productos y servicios para los consumidores; también juegan un papel importante en el frente interno.

Pacifico creó su laboratorio, llamado Lachakra, con la idea de que sea una especie de incubadora del cambio cultural. Inicialmente, estaba distanciado del resto de la organización. Ahora, la empresa se encuentra en una fase denominada “Lachakra 2.0”, una fase en la que los modos de pensar y hacer desarrollados en el laboratorio empiezan a escalar a una parte de la empresa. “El tercer paso es que todo Pacífico tenga la misma cultura de agilidad, una manera diferente de pensar”, anticipa Maria Félix. Aún no están ahí, pero la ejecutiva vislumbra que esta fase llegará de la mano de fuertes cambios en la estructura organizacional.

Los esfuerzos transformadores son cada vez más grandes. Pero el reto también lo es. Por eso, otro ingrediente clave es la innovación abierta, que parte de la premisa de que ninguna empresa puede afrontar sola esta tarea con la agilidad suficiente. “Las experiencias globales sirven de mucho en un proceso de transformación”, resalta Gianni Hanawa, de Century Link. Por grande que sea tu laboratorio, es imposible que pueda ocuparse de todo.

Para Sangram Sahoo, de TCS, el modelo de innovación exitoso pasa por la suma de un laboratorio de innovación y la creación de ese ecosistema colaborativo. Un ejemplo emblemático de esta apuesta por la innovación abierta en el Perú es Wayra, la aceleradora de Telefónica, que a la fecha ha financiado más de cincuenta startups. En una línea similar, laboratorios como el que lidera Alfonso Navarro en La Positiva tienen entre sus funciones buscar alternativas de cooperación con empresas de otros sectores, explorar posibles alianzas con startups y captar nuevo talento a través de actividades como las ‘hackatones’. Al fin y al cabo, la transformación puede ser digital, pero quienes la ejecutan son las personas.

Artículo publicado en el especial Estrategia para la Innovación de Semana Económica

29/04/2019

Iris Reyna
Hugo AlegreDirector General de RTM
Profesor de Dirección General en la Universidad de Piura
2019-06-19T09:36:22-05:00