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RTM / Junio 2020

Alguien me puede ayudar | RTM Consulting

El capital de trabajo como fuente de valor

Richard Saettone Watmough, Director RTM

Los gerentes invierten mucho de su tiempo en gestionar métricas tales como EBITDA y Utilidad por Acción (EPS), entre otros, y tienden a poner menos énfasis en el monitoreo y mejora del ciclo de conversión de efectivo de la compañía. Un enfoque más riguroso en la gestión del capital de trabajo puede ayudar a liberar cantidades sustanciales de efectivo y crear valor económico significativo a corto plazo

Cumplidos 20 años del nuevo milenio, seguimos encontrando que la remuneración de los ejecutivos senior, está ligada en gran medida, al nivel de utilidad generado, específicamente a medidores tales como EBITDA (ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) o EPS (utilidad por acción). Como resultado, no es de extrañar que los líderes empresariales no sólo dediquen mucho de su esfuerzo a monitorear y administrar estas variables, sino que también son muy adeptos al hacerlo.

El valor de un negocio, sin embargo, está determinado no solamente por la ganancia generada, sino también, por la cantidad de capital que invierten las empresas para generar dicha ganancia y su costo. De esto se deduce que, para maximizar su valor económico, las compañías deberían ser tan rigurosas en la gestión del capital invertido en el negocio como lo son en asegurar que las utilidades sigan en aumento. Sin embargo, este no suele ser el caso.

Es frecuente encontrar que mientras una compañía puede ser más rentable que sus competidores, en la práctica genera menos valor económico y, en muchos casos, puede incluso ser un destructor neto de valor (revisar Gráfico 1)

Mediante un enfoque más riguroso en la gestión del ciclo de conversión de efectivo (CCC) de la empresa – el tiempo que toma en convertir capital invertido en producción y procesos de venta (inventario y cuentas por cobrar, neto de cuentas por pagar) en efectivo – puede generar beneficios sustanciales tanto en términos de caja liberada, como de potencial de creación de valor. En el caso de un fabricante de bienes industriales, la compañía logró realizar mejoras en los tres componentes del capital de trabajo neto – inventario, créditos por cobrar y cuentas por pagar – y, como resultado, lograron una reducción de 33% en la caja necesaria para operar el negocio, sin afectar las ventas o los márgenes operativos (revisar Gráfico 2).

Al mejorar las prácticas en la gestión del capital de trabajo, la compañía liberó efectivo equivalente al 54% del EBITDA.  Y, dado que después de hecho el esfuerzo, la compañía fue capaz de producir el mismo nivel de ganancias, pero con menos capital, el retorno sobre el capital invertido (ROIC) aumentó en 2.5%. La etapa inicial de mejoras, en la que se produjo una parte sustancial del ahorro, tomó menos de 180 días en completarse.

Cómo crear una cultura de gestión rigurosa del capital de trabajo

Diariamente, los empleados de las empresas toman múltiples decisiones que conllevan inversiones de capital.  En compañías donde el ciclo de conversión de efectivo no se gestiona de manera rigurosa, existe un riesgo latente y constante de destruir valor.  El manejo eficiente del capital de trabajo empieza por cambiar el comportamiento diario de cientos, y en algunos casos miles, de empleados dentro de la organización. En nuestra experiencia, trabajando con compañías en industrias y países diversos, encontramos que los negocios más exitosos incorporan cinco elementos claves para crear una cultura que maneje eficientemente el capital invertido:

  • Desarrollo de consciencia. Explicar a los empleados, en términos claros, qué es capital de trabajo, cómo afecta el valor del negocio y cómo cada empleado puede generar un impacto positivo en éste, a través de cada decisión que toma diariamente. Hemos encontrado que compartir ejemplos específicos y cuantificables que sean relevantes en las actividades diarias de un empleado, juega un rol vital en el proceso de asimilación y adopción del cambio de cultura.
  • Introducir medidores específicos para cada función. Es necesario identificar medidores relevantes para motivar el comportamiento del empleado y monitorear sus avances a lo largo del proceso. Como ejemplo, los empleados de las áreas de ventas y marketing generalmente son recompensados en base al cumplimiento de volúmenes de venta preestablecidos, mientras que dentro de una cultura de creación de valor, deberían ser evaluados en función a la cobranza efectiva lograda dentro del portafolio de cada vendedor, además de cumplir con sus metas de ventas. Si se incluyera un cargo por uso de capital vinculado a los días por cobrar en cartera, el enfoque de cada vendedor pasaría a ser dual:  vender y cobrar.
  • Establecer objetivos relevantes. Este paso comienza con la identificación de los pasos que forman parte de cada proceso que afecta el uso del capital de trabajo. Por ejemplo, cuando se analizan los niveles de inventario, es crucial entender cómo fluyen los materiales dentro del negocio, desde el momento que se genera una orden de compra, hasta que el producto final está listo para ser enviado al cliente. Una vez que la data inicial ha sido consolidada y el punto de partida ha sido establecido, un equipo multifuncional, incluido logística, operaciones y finanzas, debería aplicar un enfoque imparcial y de base cero para determinar a qué nivel podría reducirse el inventario en cada paso del proceso, sin afectar la integridad de la operación.
  • Implantar un sistema de compensación basado en el desempeño. El reconocimiento directo y abierto de los logros es clave para garantizar que un proceso de transformación produzca los mejores resultados posibles. Sin embargo, hemos observado que estos ingredientes no siempre son suficientes para alcanzar las metas previstas.  La incorporación de un sistema de incentivos vinculado al impacto directo de cada empleado en el capital de trabajo, según las métricas y objetivos definidos y mutuamente acordados, puede contribuir en gran medida a garantizar que las metas trazadas no solamente se cumplan, sino que puedan ser ampliamente superadas. Por ejemplo, en la mayoría de los casos, al personal de operaciones no se le castiga por mantener niveles de inventario de repuestos o insumos en exceso de los que demandaría una función operativa eficiente.  Si a dichos empleados se le aplicara un cargo por el uso de capital comprometido en inventarios, encontraríamos que buscarían y encontrarían maneras de reducir inventarios a lo largo de la cadena productiva.
  • Compartir historias de éxito durante el proceso de cambio. Transformar un negocio es un reto mayor y la experiencia para el personal que vive el proceso puede ser muy dura.  Compartir historias de éxito de otros rincones de la organización puede ayudar a generar la energía y el entusiasmo necesarios para continuar hallando y aprovechando nuevas fuentes de valor. El CEO y aquellos que le reportan directamente, deben continuamente motivar a la organización, y asegurar que los empleados no descansen en sus laureles una vez que el esfuerzo inicial haya dado frutos.

El ciclo de conversión de efectivo es frecuentemente ignorado como fuente de riqueza en las empresas. La gestión rigurosa y sistemática del capital de trabajo puede liberar rápidamente cantidades sustanciales de efectivo, que luego pueden contribuir a la aceleración del crecimiento del negocio, al repago de deuda, o utilizarse para devolver capital a sus accionistas.

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Richard Saettone WatmoughDirector RTM