Cómo Contratar y Usar Consultoría de Manera Eficaz

Jul 3, 2024 | Artículos Destacados

Introducción Empresas llenas de Power Points sobre proyectos de consultoría que no se llegaron a implementar, que se implementaron a medias o que incluso se implementaron mal. Cuánto dinero echado a la basura. Cuántas horas de personal propio muy valioso destinados a nada. Pero, sobre todo, cuánto de costo de oportunidad por no haber capitalizado […]

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    Introducción

    Empresas llenas de Power Points sobre proyectos de consultoría que no se llegaron a implementar, que se implementaron a medias o que incluso se implementaron mal. Cuánto dinero echado a la basura. Cuántas horas de personal propio muy valioso destinados a nada. Pero, sobre todo, cuánto de costo de oportunidad por no haber capitalizado oportunidades para la empresa.

    ¿Por qué sucede esto y cómo corregirlo? Para entenderlo, hay que analizar los cuatro momentos clave de un proyecto de consultoría:

    1. La propuesta
    2. La conceptualización (también llamado análisis y diseño)
    3. La ejecución o implementación
    4. El aseguramiento
    La imagen muestra un entorno de reunión de negocios donde un equipo de profesionales está involucrado en una discusión alrededor de una mesa de conferencias.

    Problemas Comunes y Sus Causas

    Propuestas Inadecuadas:

    • Propuestas que no abordan lo que realmente es importante para la empresa.
    • Gerentes que no escuchan o no quieren abrirse con transparencia y franqueza sobre sus verdaderas preocupaciones.
    • Consultores que proponen lo que el cliente quiere o cree que se debe hacer sin cuestionarlo.
    • Enfocarse en el problema aparente o genérico y no en el verdadero problema. Esto lleva muchas veces a tratar de corregir el síntoma y no el mal que lo causa.

    Mala Conceptualización:

    • Diagnósticos con poca profundidad y rigurosidad.
    • Lo barato muchas veces sale caro. Se contrata cerebros y actitud, know-how acumulado por experiencias anteriores y prestigio. El costo tiene que ver con ello:
      • U$ que se paga a su personal, incluyendo a los socios o propietarios.
      • U$ invertidos en adquisición de capital intelectual.
      • U$ invertidos en dotar de glamour a la empresa (de éste puede prescindir).
    • Equipos de consultoría con poca experiencia y baja dirección.
      • La venta la realizan socios y personal experto muy senior.
      • El trabajo lo realizan muchachos con pocos años de experiencia.
      • No estaría mal siempre y cuando tengan la debida dirección y eso implica la debida cantidad de horas de los socios y seniors en el proyecto.
    • No incorporar el conocimiento de quienes hacen el trabajo (personal de la empresa) y de quienes reciben el producto del trabajo (clientes o clientes internos). Consultores arrogantes son el peor compañero.
    • Diseños poco creativos, suficientemente agresivos/retadores, muy generales (“a 30 mil pies de altura”) o poco implementables. A las causas anteriores hay que agregar:
      • Hacerlo “mirándose al ombligo”, es decir, de adentro hacia afuera y no de afuera hacia adentro. Hay que aprovechar las ideas de los clientes así como lo que vienen haciendo los mejores (benchmarking) en la industria a nivel local y mundial y en industrias adyacentes o con desafíos similares.
      • No pensar en la implementabilidad de las recomendaciones. Más que por dejadez, esto ocurre por falta de experiencia en ejecución. Y esto último no solo es frecuente en los consultores jóvenes, sino también en los socios que pocas veces han ejecutado. Lamentablemente, muchas consultoras implementan poco y, por lo tanto, no desarrollan expertise en esto.

    Ejecución Deficiente:

    • Muchas veces, las empresas intentan ejecutar solos (“para eso está mi equipo ejecutivo”) sin incluso apoyo interno de una PMO o TMO1. Poca conciencia de los cuatro problemas que enfrentan los ejecutivos y el personal de las empresas al implementar:
      • El día a día. Muy duro de competir con él y peor aún si los bonos y evaluaciones están más alineados con los resultados del día a día (business as usual) que con el desarrollo del proyecto o lo nuevo.
      • La falta de conocimiento técnico específico. Si bien no en todas las iniciativas o aspectos del proyecto, normalmente habrá aspectos en que se requiera de un conocimiento o una experiencia adicional a la que pueda existir dentro de la empresa (sobre todo si las recomendaciones son suficientemente novedosas).
      • El juego político interno. Muchas empresas tienen problemas de silos o feudos en su organización. Frente a ello, los proyectos contemplan soluciones que cruzan la organización y que, por tanto, afectan el status-quo. Pedirle a un ejecutivo que enfrente y, muchas veces, choque con los intereses de otra área es muchas veces mucho pedir. Se termina consensuando para no pelear. Con ello, se degrada la iniciativa/solución o incluso puede llegar a hacerse contraproducente.
      • La resistencia al cambio. Es difícil romper la inercia y se requiere más que la determinación del CEO. Es cierto que mucho puede hacer si tiene un área de Recursos Humanos experimentada y el compromiso real de partida de todos aquellos que le reportan. Lamentablemente, no siempre se cuenta con ambos elementos.
    • Estos cuatro problemas se agravan al no asignar talento adecuado y/o suficiente que disponga del tiempo para la ejecución, además de tiempo para el aprendizaje. O cuando hay falta de compromiso/accountability del equipo gerencial con el proyecto, que evita se rompan silos o se resuelvan problemas que detienen el avance del proyecto.
    • Consultores con poca experiencia en ejecución.
      • Sea porque no han sido ejecutivos o porque la gran mayoría de sus proyectos se centran en la conceptualización, nos encontramos muchas veces con consultoras incluso muy renombradas cuyo personal tiene poca experiencia en ejecución.
      • Las características técnicas (hard skills), pero sobre todo humanas (soft skills), para la conceptualización y la ejecución no son iguales. Claro que se pueden tener ambas, pero hay que desarrollarlas, dominarlas y tomarles el gusto.
    • Sale muy caro contratar consultores para la ejecución.
      • Problema de no tener claro el business case de su proyecto. Si no tenemos contra qué comparar, muchas cosas de valor parecerán simplemente caras.
      • Es necesario conocer cuál es el NPV de ejecutar el proyecto al 100%, al 80%, al 50% y de no ejecutarlo. Es cierto que no siempre es tarea fácil. Quizá lo más complejo es cuando queremos evaluar la ejecución de la estrategia de una empresa. Pero no se trata de tener números exactos, sino direccionalmente correctos para poder evaluar cuál es la mejor decisión a tomar: ir solos, con el consultor A o con el consultor B, con qué nivel de involucración y por cuánto tiempo.
      • Como ya dijimos, por lo general los proyectos de consultoría implican grandes sumas de dinero, no solo por lo que puedan costar (en términos de honorarios de consultores y de tiempo dedicado del personal de la empresa), sino sobre todo por el costo de oportunidad. Una correcta evaluación de los recursos a invertir en función del output que se desee recoger es, por tanto, fundamental.

    Aseguramiento: Lo que no Mejora, Empeora

    Siempre he sostenido que el devenir en las empresas se parece a un hombre empujando un cilindro en un cerro cuesta arriba. Con el tiempo, la jornada se le hace más llevadera y el hombre empuja con más facilidad su cilindro. Pero ay que deje de empujar!. El cilindro se irá para abajo, el hombre tendrá que retroceder hasta volverlo a alcanzar, tomarlo y comenzar de nuevo.

    Muchas veces, no se deja un proceso de mejora continua que permita seguir “empujando el cilindro cuesta arriba”. Se ejecuta con apoyo de terceros, pero se omite la debida transferencia de know-how a los equipos internos y su debido desarrollo. Otra falla que se aprecia es conseguir resultados con recursos dedicados (muchas veces expertos) que no continuarán luego del proyecto y no dejar las herramientas que permitan sustituir estos recursos.

    Soluciones Propuestas

    Propuestas que Respondan a lo que se Necesita:

    • La humildad y la capacidad de escuchar son esenciales. Es importante convocar a varios actores, incluyendo a aquellos que pueden llevar la contraria.
    • Dedicarle tiempo a identificar bien el problema o la oportunidad que debemos atacar. Aproveche a sus postores, pregúnteles.

    Buen Trabajo de Conceptualización:

    • Lo barato sale caro. A veces, por ahorrar unos miles de dólares, puede comprometer millones de dólares.
    • Pida los CVs y entreviste a los que van a participar en el proyecto.
    • Mire que las dedicaciones de personal senior sean las requeridas (no priorice costo sobre calidad) y que cumplan con las dedicaciones.

    Excelente Ejecución:

    • No escatime recursos o esfuerzos, no sólo económicos sino de tiempo del equipo gerencial y del talento interno, mientras el proyecto tenga alto retorno. Evalúelo como cualquier proyecto de inversión, con VPN, TIR, Análisis de Riesgos y Opciones a futuro.
    • Pero para ello, primero debe calcular su valor: ¿cuál es la diferencia de VPN de su empresa con y sin la nueva estrategia? ¿Con una ejecución impecable de su proyecto de Excelencia Operacional vs una ejecución más o menos? ¿Con una implementación de su ERP dejada a mitad de camino sin haber llegado al fine tuning y la posterior materialización de resultados? Si no lo puede calcular, algo anduvo mal en su Conceptualización. No importa, soluciónelo, pero hágalo para poder continuar bien y ejecutar con excelencia.

    Deje Instalado un Proceso de Mejora Continua:

    • Sin un proceso de mejora continua, el proyecto retrocederá. Para ello son necesarias dos cosas que complementen a la Consultoría: Capacitación y Herramientas.
      • Es necesario, durante el proceso de ejecución, desarrollar al personal en la nueva manera de hacer las cosas y esto requerirá capacitación en habilidades duras y blandas.
      • Del mismo modo, la instalación de nuevas herramientas, muchas veces computacionales (apps, webs, dashboards, etc.), facilitarán al personal hacer las cosas de esta nueva manera.
    • Por último, valdrá la pena realizar audits cada cierto tiempo para evaluar cómo van las cosas: ¿se han deteriorado, han seguido como lo dejamos o, mejor aún, han continuado mejorando? Debemos aspirar a esto último y, sino, tomar nota de lecciones aprendidas y corregir.

    Como todo en la vida, nadie tiene por qué dominar todos los aspectos de un saber. Y en el saber del Management, uno de ellos es el del aprovechamiento de las consultorías y asesorías. Ojalá que esta modesta recopilación de aprendizajes de más de 30 años al lado de extraordinarios consultores, trabajando para excepcionales líderes empresariales, pueda serles de ayuda.

    Agradeceré mucho sus comentarios a halegre@rtm.com.pe. Seguro que una siguiente edición de este artículo será mucho mejor si cuenta con sus aportes.

    Hugo Alegre Brousset 

    Lima, 30 de Junio del 2024

    1.  PMO: Project Management Office, TMO: Transformation Management Office ↩︎
    Hugo Alegre
    CEO