La industria del capital de riesgo o Venture Capital (VC) en los EE. UU. ha venido adquiriendo importancia y creciendo en dimensión con un tamaño estimado de $1.2 trillones. Tal vez más importante que el monto de activos que actualmente administra, es el importante rol que juega como agente de innovación y disrupción en los negocios y la economía.

La idea del VC surgió a fines de los años 50 cuando un grupo de ingenieros descontentos, pero con muchas ideas que trabajaban para Shockley Semiconductor logró convencer a unos inversionistas para que aportaran el capital para iniciar una nueva empresa a cambio de una participación accionaria que les diera el incentivo necesario para emprender la aventura. Así nació Fairchild Semiconductor, la que al cabo de 2 años generó un retorno equivalente a 600 veces la inversión inicial y alcanzó en solo 5 años una facturación superior a los $100 millones.

El VC es un gran catalizador del crecimiento, lo que se evidencia al comprobar que más del 80% del valor de capitalización de mercado en los EE. UU. corresponde hoy día a empresas que nacieron con el respaldo de inversionistas o fondos de VC y lograron desarrollarse y crecer desde una idea embrionaria hasta convertirse en gigantes como Apple, Microsoft, Amazon y Nvidia, solo por citar a las más conspicuas. 

¿Por qué no existe un Microsoft canadiense, un Amazon francés o una Apple alemana? 

Ilya Strebulaev y Alex Dang, autores de The Venture Mindset, sostienen que la explicación es porque en esos países no existe una actividad de VC tan desarrollada como lo está en los EE. UU. En su libro, los autores resumen más de 20 años de investigación y en el que presentan de manera clara y entretenida los principios bajo los cuales operan los inversionistas de VC y los secretos y prácticas que los han llevado a ser exitosos. Como sostienen sus autores, varios de esos principios y prácticas son aplicables más allá del mundo del VC y pueden ser de mucho provecho en procesos de toma de decisiones en empresas de cualquier tamaño e incluso a nivel personal.

Redobla o Abandona

Uno de los 9 principios que señala The Venture Mindset está referido a cómo realizan sus apuestas los inversionistas de VC. Contrario a lo que sucede en el mundo tradicional, los VC suelen hacer inversiones iniciales pequeñas en varias iniciativas o ideas de negocio, y solo si dichas iniciativas van consolidándose y probando su valor, van incrementando su apuesta en sucesivas rondas de financiamiento, algo similar a una partida de póker. Es decir, realizan apuestas incrementales en el tiempo y dependiendo de los resultados que se van obteniendo. 

Este enfoque difiere de lo que suele suceder en el mundo tradicional, en el que lo usual es que se comprometa tiempo y recursos de la organización en forma indivisible en proyectos o inversiones significativas sin tener toda la información disponible o haber probado conceptos a través de proyectos piloto. Y lo que es peor, cuando dichas inversiones o proyectos no dan los resultados esperados, el comportamiento usual en el mundo tradicional es mantener o redoblar la apuesta, o lo que los autores llaman “escalating commitments” o escalada de compromisos.

La escalada de compromisos es un fenómeno psicológico donde las personas continúan invirtiendo recursos en un proyecto o decisión que está fracasando, principalmente para justificar las inversiones anteriores. Si bien es muy conocido el concepto de “costo hundido”, tomar la decisión de dejar ir una inversión en la que hace unos meses se tenía gran convicción es sumamente difícil para las personas que estuvieron a favor de dicha decisión, pues es natural que exista una resistencia psicológica a admitir un fracaso. Por el contrario, lo que suele ocurrir es la materialización de sesgos de confirmación por la cual cualquier información o nuevo elemento que aparezca será interpretado como una señal positiva que contribuye a justificar el persistir en la decisión inicial, redoblando la apuesta inicial con la esperanza que las condiciones cambien y el proyecto se torne exitoso.

¿Qué hacen los VCs para evitar caer en la escalada de compromisos? 

En la práctica resulta muy difícil no caer en una escalada de compromisos. En el libro “Why Smart Executives Fail” el autor Sydney Finkelstein sostiene que en el mundo tradicional los CEOs tienen una enorme presión para tomar siempre la decisión correcta porque se sienten responsables del éxito de su compañía. Si admiten que son falibles, su posición de poder ser vería debilitada y porque existe además una expectativa (infundada) de los diferentes stakeholders que la empresa es liderada por una persona infalible. Todo este entorno hace casi imposible que un CEO retroceda o admita que la decisión tomada, aunque no necesariamente equivocada, resultó en un fracaso, generando una presión desmedida para seguir escalando la apuesta hacia un “todo o nada”.

Esta situación de excesiva presión en el mundo tradicional para no cometer errores contrasta con la tolerancia y aceptación del fracaso en compañías que nacieron bajo una Venture Mindset. Hace unos meses Apple decidió cancelar su Proyecto Titán, un esfuerzo de casi 10 años y varios billones para desarrollar un vehículo eléctrico autónomo y Tim Cook permanece como CEO; es más, no ha sido cuestionado por dicha decisión. En la misma línea, seguramente pocos han escuchado hablar o recuerdan Amazon Wallet, Amazon Restaurants, Amazon Spark o Amazon Surprise Sweets, proyectos fallidos de la empresa fundada por Jeff Bezos. Y pocos reconocerán que la persona que estuvo a cargo del notoriamente fracasado proyecto de smartphone de Amazon, el Firephone, estuvo luego encargado de liderar el proyecto Amazon Echo, exitosa iniciativa que es la base de Amazon Alexa. En el mundo tradicional ese ejecutivo hubiera sido rápidamente despedido después de la cancelación del Firephone. 

Es cierto que existen diferencias notorias entre el mundo tradicional y el mundo del VC. Aun así, hay varias lecciones que son aplicables al mundo tradicional y que podemos extraer de las acciones que los VCs realizan para evitar caer en una escalada de compromisos. Conscientes del problema que puede representar una escalada de compromisos, los VC se protegen de la siguiente forma:

1. Mantienen un portafolio bien diversificado de inversiones. No colocan todos sus huevos en una sola canasta, más aún tratándose de proyectos con alto nivel de incertidumbre y riesgo. 
2. Aplican un enfoque gradual: solo si la idea va tomando forma y se van confirmando las hipótesis de negocio, redoblan su apuesta incrementando su inversión. 
3. A diferencia del enfoque tradicional, en cada punto están dispuestos a abandonar el proyecto si los hechos y la nueva información disponible o recientemente descubierta, indican que el proyecto no tendrá éxito. Mantienen sus opciones siempre abiertas. Son capaces de mantener un buen romance, pero no se casan con la idea.
4. Establecen mecanismos y procedimientos claros para “podar” proyectos o iniciativas no exitosas, sin que eso resulte traumático ni que trunque carreras de ejecutivos talentosos porque una idea o proyecto haya resultado fallido. Podar rápido permite sincerar la situación, evitar las escaladas de compromisos y reenfocar los esfuerzos de la empresa en otros proyectos. Recordemos a Steve Jobs que dijo: “Estoy tan orgulloso de las cosas que no hicimos como de las que sí hicimos”.

Como los VCs reconocen que la vinculación directa o personalización es el principal elemento que genera la escalada de compromisos (uno no puede escalar los compromisos de otros, como anotan los autores de The Venture Mindset), los VCs emplean algunas herramientas como:

1. En cualquier proceso de toma de decisiones, tienen siempre una persona o equipo que hace de “abogado del diablo”
2. Cuando llega el momento de evaluar una inversión adicional a la ya realizada – recordemos que se deben segmentar las inversiones y evitar comprometerse hasta el final desde un inicio – un equipo o comité de “re-inversión” distinto del comité original es el que toma la nueva decisión de inversión. 
3. Cuando se da una nueva ronda de inversión, el VC que ya está invertido no incrementa su participación a no ser que otro fondo de VC “fresco” que no tenga inversión en el proyecto (es decir, no tenga “commitment” alguno) decide invertir por los méritos propios del proyecto en dicho momento.

Cuando la apuesta o proyecto es pequeña resulta fácil tomar una decisión de salirse, pero aun en proyectos e iniciativas que parecen ser grandes o monolíticas, siempre hay espacio para segmentar los proyectos y reformularlos como una sucesión de acciones, creando puntos de control para evaluar si se prosigue o no a la siguiente etapa.

Si está pensando expandirse geográficamente, pruebe primero con una operación pequeña que le permita conocer y aprender del nuevo mercado, entender a su competencia, crear contactos y relaciones que le permitan luego estar seguro de su estrategia y de que el nuevo mercado esta alineado con sus intereses. Haga su expansión gradual y progresiva. Si las cosas no resultan abandone el proyecto, le va a resultar menos costoso que si decide desde un inicio atacar 2 mercados en simultáneo con inversiones considerables. Son este último tipo de apuestas las que no dejan margen para abandonar luego el proyecto si no resulta exitoso y lo más probable es que termine siendo víctima de una escalada de compromisos.

Mi primer trabajo fue como ingeniero diseñador en una empresa de consultoría de proyectos de energía. Uno de los dueños de la empresa, que acumulaba décadas de experiencia, había visto a muchos brillantes ingenieros estropear sus carreras por seguir impulsando proyectos que en su momento resultaron atractivos pero que con el tiempo perdieron vigencia o se volvieron obsoletos. Con base en esa experiencia sabiamente decía “un ingeniero debe ser un muy buen amante de sus proyectos, pero nunca debe casarse con ninguno”.  Resulta un sabio consejo no solamente para los ingenieros sino también para los directivos de empresas: uno debe estar dispuesto a impulsar convencida y entusiastamente los proyectos que decida emprender, pero no más allá del punto en el que los hechos o cambios de circunstancias nos demuestren que ya no son valiosos.

Immanuel Kant dijo: “el sabio puede cambiar de opinión, el necio nunca”. Usted o su empresa, ¿se casó con algún proyecto o negocio que ya no le aporta valor y persiste porque teme reconocer un fracaso? Puede que aún no sea demasiado tarde para abandonarlo y reenfocar sus esfuerzos en nuevas oportunidades.