Rentabilidad y Gestión de CAPEX

May 30, 2024 | Casos de Estudio

CAPEX (Capital Expenditure), se refiere a los gastos en los que incurre una empresa para adquirir, mantener o mejorar activos físicos, a largo plazo, los cuales determinan la capacidad de generación de valor y el desarrollo estratégico de las compañías.1 En el caso de las industrias intensivas en activos, como la minería y la energía, […]

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    CAPEX (Capital Expenditure), se refiere a los gastos en los que incurre una empresa para adquirir, mantener o mejorar activos físicos, a largo plazo, los cuales determinan la capacidad de generación de valor y el desarrollo estratégico de las compañías.1

    En el caso de las industrias intensivas en activos, como la minería y la energía, los proyectos de capital definen la rentabilidad a largo plazo de la empresa, junto con la gestión de costos y las estrategias de sostenibilidad

    Según se estima, en una publicación de BCG, para las empresas mineras los grandes proyectos de inversión greenfield y brownfield 2 son notoriamente riesgosos. Dichos proyectos suelen tardar en completarse un 25% más del tiempo esperado y, a menudo, superan el presupuesto hasta en un 30%3, lo que se vincula con la dificultad de la gestión de los riesgos de los proyectos de capital.

    ¿Qué impacto tiene la Gestión del CAPEX?

    En el siguiente ejemplo comparativo, ilustramos cómo la gestión de los proyectos de capital impacta en la rentabilidad de una compañía.

    Caso 1: La compañía minera “ABC” decide invertir en un proyecto para ampliar su capacidad de producción. Asimismo, ha desarrollado un proceso de gestión con cierto grado de madurez desde la pre-inversión hasta la puesta en marcha. Es así como ha logrado invertir US$100MM, en los 12 meses previstos y ha logrado generar las ventas esperadas de US$100MM por 5 años con un margen EBITDA del 40%.

    Caso 2: La compañía minera “XYZ” decide realizar un proyecto de inversión similar a la del “Caso 1” a fin de alcanzar los mismos beneficios. En el proceso, hay problemas de gestión y riesgos no previstos, como cambios en el alcance del proyecto, demoras en la gestión de permisos, deficiencias en la selección de proveedores y la administración de contratos, generando un impacto en la ruta crítica del proyecto y en sus costos. Esto ocasiona un aumento del costo del proyecto en 30% y del plazo de ejecución en 25%. A pesar de ello, al término del proyecto se logró el nivel de venta y EBITDA esperado.

    A pesar de que ambas compañías lograron ejecutar sus proyectos y obtener las ventas deseadas, la rentabilidad resultante para ambas empresas es diferente. En el “Caso 1”, el proyecto ha generado un valor actual neto de US$24MM, con una tasa de rentabilidad del 22%, superando el costo de oportunidad del capital de 10%.  Por otro lado, en el “Caso 2” se puede apreciar que el proyecto generó una pérdida de valor de US$ 8.7MM, con una tasa de rentabilidad de 6%, no llegando a superar el costo de capital.

    ¿Qué busca una buena Gestión del CAPEX?

    Las organizaciones pueden mejorar los resultados de sus inversiones y por lo tanto su rentabilidad, mejorando sus prácticas de gestión en todo el ciclo de los proyectos de Capital. El proceso de gestión inicia en la fase de pre-inversión, cuando se evalúan y maduran las oportunidades de inversión, hasta la aprobación de los proyectos a ser ejecutados. Una planificación temprana de recursos, presupuesto y alcance, sumados a una evaluación de los riesgos de operación y de proyecto son condiciones para el éxito del proyecto y en consecuencia para la generación de valor. En las etapas iniciales del ciclo de vida de un proyecto, a pesar del mayor grado de riesgo e incertidumbre, el costo de realizar cualquier cambio es considerablemente más bajo que realizar ese mismo cambio en una etapa más avanzada4

    Una adecuada gestión de capital implica no solo evaluar la alineación estratégica de los proyectos con los objetivos corporativos a largo plazo, sino también generar predictibilidad sobre la asignación y uso de los fondos. La predictibilidad permite la eficiencia en la gestión del flujo de caja ya que las salidas de efectivo, que reflejan los gastos de capital, pueden optimizarse dentro del plan financiero de la compañía y los ingresos e impactos operativos se darán en el momento requerido por el negocio. La predictibilidad es importante para confiar en la promesa de creación de valor del proyecto y permite tomar decisiones eficientes sobre la financiación, la adquisición de activos y la distribución de dividendos, teniendo en cuenta factores como el costo de capital, el riesgo y las oportunidades de crecimiento5.

    Por otro lado, para empresas con proyectos de capital recurrentes y cíclicos, el diseño de la organización y procesos son especialmente importantes, ya que su gestión compite por recursos, atención gerencial y servicios de soporte con las operaciones. Por ello, un adecuado alineamiento organizacional y mecanismos de cooperación y control ad hoc son necesarios. Cabe resaltar que una adecuada gestión no solo tiene que ver con los procesos de proyecto sino también con el alineamiento de los procesos internos y la integración entre los equipos de gestión, ejecución, soporte y control.

    ¿Cuáles son buenas prácticas de gestión de Capex?

    Existen diversas prácticas que mejoran los procesos de gestión de capital, cuya aplicación y prioridad dependerá de la industria, el tamaño de la empresa e incluso el tipo de organización. A lo largo de nuestra experiencia; en el desarrollo de proyectos de consultoría para clientes de diversos sectores como minería, construcción y energía, hemos encontrado algunas prácticas con gran impacto en la mayoría de las organizaciones:

    1. Proceso riguroso de pre-inversión. En la fase de pre-inversión es esencial ir reduciendo la incertidumbre del proyecto de manera que la inversión aprobada se encuentre dentro del apetito de riesgo de la compañía. Para ello debe identificarse y madurar cada aspecto crítico del proyecto (alcance, costo, plazo, riesgos, impacto en la sostenibilidad, flujo de caja, alineamiento estratégico, etc). La pre-inversión debe definir fases que incluyen compuertas de aprobación para lograr la estandarización de los niveles de variabilidad de los proyectos a lo largo del proceso. De esta manera los gerentes y directores podrán tener confianza en los niveles de riesgo y variabilidad esperada de los proyectos que aprueban. 
    2. Gestión de riesgos durante todo el ciclo de inversión. La gestión de riesgos se ha consolidado como una práctica fundamental en la gestión de proyectos de capital. Desde la fase inicial de planificación hasta las fases de identificación, evaluación y mitigación de riesgos, su gestión es esencial para garantizar la rentabilidad del proyecto. Al integrar la gestión de riesgos en todas las etapas del ciclo de inversión, los equipos de proyecto pueden anticipar y abordar proactivamente los desafíos que puedan surgir, desde fluctuaciones en los costos y retrasos en la entrega hasta cambios en los requisitos operacionales. Un enfoque proactivo no solo ayuda a minimizar los impactos negativos en el proyecto, sino que también puede generar oportunidades para optimizar la inversión y mejorar los resultados finales. 
    3. Formación de un Comité de CAPEX. Un aspecto crucial de la gestión de Capex es establecer un comité dedicado a los proyectos de capital y que intervenga desde las fases tempranas de pre-inversión, hasta la ejecución y puesta en marcha, con la finalidad de tomar decisiones requeridas por la variación de circunstancias, cambios de alcance o la evolución de los riesgos en los proyectos. Este Comité se enfoca en mantener vigente la oferta de valor del proyecto, y asegurar que cuente con la cooperación requerida de parte de la organización6 . El comité debe estar compuesto por líderes clave de la empresa, incluyendo a la alta dirección y representantes de áreas relevantes como Finanzas, Operaciones y Logística.  Además, el comité establece criterios claros para la evaluación de proyectos, como el retorno esperado de la inversión (ROI), el riesgo asociado y la alineación con los objetivos estratégicos de la organización.
    4. Alineamiento y diseño Organizacional. Los proyectos de capital compiten por recursos, atención gerencial y servicios de soporte con las operaciones recurrentes. Los equipos y ejecutivos tienen mayores incentivos y les resulta más familiar, atender a las operaciones que a los proyectos. Esto se agudiza cuando la organización se acostumbra a sistemas de evaluación de resultados anuales y cuando los proyectos requieren varios ejercicios presupuestales para ser completados. Este alineamiento toma forma en el diseño organizacional, la estructura, la definición de roles, los mecanismos de coordinación y los sistemas de evaluación e incentivos.
    5. Formación de una PPMO: A fin de intervenir en todas las fases del ciclo de proyectos de capital desde la gestión del portafolio hasta la medición del performance. Esta entidad centralizada proporciona un marco estructurado para la supervisión, coordinación y ejecución de múltiples proyectos dentro de un portafolio. La PPMO se encarga de establecer estándares, procesos y metodologías comunes para la gestión de proyectos, lo que facilita la alineación con los objetivos estratégicos de la organización. Además, facilita la asignación eficiente de recursos, la gestión de riesgos y la comunicación entre todas las partes interesadas. Al consolidar la gestión de proyectos bajo una PPMO, las organizaciones pueden mejorar la visibilidad y el control sobre sus inversiones en proyectos de capital, identificar sinergias y oportunidades de optimización, y garantizar una ejecución coherente y eficaz en todos los proyectos.
    6. Gestión contractual integrada: El modelo contractual debe alinear los incentivos de los participantes con el éxito del proyecto para la compañía. Ello implica migrar de los modelos transaccional y de transferencia de riesgos hacia un modelo integrado donde exista colaboración entre todas las partes. Este enfoque va más allá de simplemente firmar contratos y establecer acuerdos legales; implica una estrecha coordinación entre todas las partes involucradas desde el inicio hasta la conclusión del proyecto. Al integrar la gestión contractual en todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, se promueve la transparencia, se reducen los conflictos potenciales y se optimiza la eficiencia operativa. Asimismo, se abarca la identificación temprana de requisitos y riesgos contractuales, la elaboración de acuerdos claros y equitativos, el monitoreo continuo del cumplimiento contractual y la resolución proactiva de disputas. Y, al adoptar este enfoque las organizaciones pueden mejorar la colaboración entre todas las partes involucradas, maximizar el valor del proyecto y mitigar los riesgos asociados con la gestión de contratos fragmentada o descoordinada.
    7. Uso de Plataformas para uso de datos y gestión documentaria: La implementación de plataformas o software para la gestión de CAPEX facilita el proceso de evaluación, seguimiento y análisis de las inversiones. Estas herramientas proporcionan funcionalidades para gestionar el flujo de trabajo del CAPEX, realizar análisis financiero detallado, y generar informes personalizados para una toma de decisiones más informada. Asimismo, los datos sobre el avance y proyecciones de los proyectos están al alcance de los tomadores de decisión y permiten una gestión hacia adelante con impacto en los resultados críticos.

    Finalmente, es importante reflexionar sobre la necesidad de gestionar el CAPEX debido a su impacto en el rendimiento financiero de una organización y considerar que las decisiones relacionadas con la inversión en activos físicos pueden moldear su curso estratégico. 

    Cuando se ejecutan de manera efectiva, los proyectos de capital pueden optimizar la utilización de recursos financieros, mejorar la eficiencia operativa y fortalecer la posición competitiva de una empresa en su sector. Por otro lado, una gestión descuidada o ineficiente del puede resultar en inversiones fuera de plazo, incremento de costos, desalineamiento estratégico y por ende, una rentabilidad reducida. 

    1. RTM. (2023). Sabemos de OPEX, pero ¿sabemos de Capex? Real Time Management. Recuperado de: https://rtm.com.pe/capex/sabemos-de-opex-pero-sabemos-de-capex/ ↩︎
    2. Un proyecto greenfield es aquel que se realiza desde cero, o aquel existente que se cambia en su totalidad. Los proyectos brownfield, en cambio, son aquellos en los que se aprovechan unas instalaciones ya existentes y que son modificadas, aumentadas y/o mejoradas ↩︎
    3. Boston Consulting Group (BCG) (2020) Presión en proyectos Capex valora aún más “value engineering”. Recuperado de https://www.bcg.com/press/13october2020-pressure-on-projects-capex-values-value-engineering-even-more ↩︎
    4. Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (2024) “¿Por qué son importantes los estudios técnicos en la etapa de pre-inversión de un proyecto de infraestructura?” Recuperado de: https://blogs.iadb.org/sostenibilidad/es/por-que-son-importantes-los-estudios-tecnicos-en-la-etapa-de-preinversion-de-un-proyecto-de-infraestructura/ ↩︎
    5. FasterCapital (2024) “Estrategia de flujo de caja – actualización de la alineación del Capex con los objetivos estratégicos a largo plazo”. Recuperado de: https://fastercapital.com/es/contenido/Estrategia-de-flujo-de-caja–actualizacion-de-la-alineacion-del-Capex-con-los-objetivos-a-largo-plazo.html ↩︎
    6. Secretaria de Planificación y Programación de Guatemala (2022= “Ciclo de vida de un proyecto” Recuperado de: https://snip.segeplan.gob.gt/sinip/html/portal/temp/mnl_ciclo.htm ↩︎
    Juan Ortega
    Consultor
    Antonio Cueto
    Socio