En los últimos años se han venido escuchando voces sobre la muerte de la estrategia. Las razones argumentadas son varias:

• Entorno VUCA que hace incierto planear
• Competencia que aparece por los lugares menos pensados
• Empresas basadas en datos y algoritmos que pueden cambiar de manera muy rápida y flexible
• Fuerte competencia en costos que presiona a bajar cualquier carga burocrática

En su lugar aparece nuevas concepciones como los planes anuales e incluso trimestrales basados en OKRs.

¡Gran error de conclusión!, a pesar de partir de evidencias correctas. 

La estrategia rígida y detallada de antaño, está muerta. En su lugar, más que nunca, se necesita una estrategia, que partiendo de la Misión/Propósit¹o de la empresa, nos proyecte al menos por los próximos 5 años. Y la razón de elegir 5 años como horizonte es que difícilmente las elecciones o cambios importantes en las empresas pueden ser completados en menos de 3 años. 

• “Si no sabes a donde ir, ningún viento será bueno”, decía Séneca. 

Lo que ocurre es que necesitamos estrategias que contemplen escenarios, simples para poderlas ajustar ágilmente, y claro soportadas por muy buenos sistemas de información de monitoreo, simulaciones y proyecciones.

Del mismo modo, también son necesarios cambios en la ejecución, por las evidencias anteriormente señaladas. Necesitamos mucha más participación organizacional en lo que llamamos la “ejecución inteligente” de la estrategia. Esto es, no sólo de una ejecución al estilo ‘command&control’ donde el jefe daba instrucciones y los demás ejecutaban. Hoy se requiere que los de “la línea del frente” no sólo ejecuten, sino que evalúen, ajusten y actúen. Todo lo anterior, acompañado con una muy buena comunicación de ida y vuelta con su “Estado Mayor”, obteniendo a cada paso nuevas lecciones aprendidas. 

• “En un mundo VUCA requerimos adaptación y aprendizaje”

Tomando pues estas consideraciones expuestas, pasemos a presentar qué debe hacer una empresa para lograr un alto nivel de destreza o Madurez Estratégica, tanto en la Formulación o Generación, como en la Ejecución o Implementación.

Excelencia en la Formulación – requiere de cinco características necesarias

1. Rigor metodológico: lo cual viene dado por la profundidad y cobertura de la información analizada, así como la calidad y cuantificación de los análisis. Es bueno partir por hipótesis de trabajo, y a partir de ahí, irlo cuestionando todo (¿5 Why´s? y luego ¿So what?). Esto tanto para el análisis interno (de la empresa) como para el análisis externo (fuera de la empresa). Del mismo modo en las conclusiones debe haber profundidad, especificidad y no solo lugares comunes.
2. Creatividad: la clave es que la nueva estrategia no sea una simple proyección repetitiva de la anterior. Debe traer aire fresco y para eso ayuda incorporar gente nueva e incluso a externos (expertos, clientes, etc.) a la discusión. Partir de siempre del cliente: cuál es su necesidad real, está cambiando, cómo satisfacerla mejor, más barato o de forma más conveniente. Utilice herramientas como Design-thinking y otras de brainstorming. No se olvide que el benchmarking es una fuente importante de ideas de donde podemos ver que hacen competidores y otros con desafíos o características similares. No es copiar, pero si activar nuestro cerebro.
3. Participación: esto es doblemente bueno. Por un lado, se incorpora pensamiento y perspectivas valiosas (desde directores de empresa hasta empleados/operadores clave), y por otro se va logrando un buy-in crítico para la ejecución. Es cierto que debe haber un balance entre amplitud/riqueza y eficiencia en el proceso.
4. Implementabilidad: esto no es un ejercicio teórico que termina en un Power Point. Esto hay que llevarlo a la realidad luego y para eso las ideas e iniciativas deben ser implementables. La participación de mandos medios, no necesariamente en el grupo más activo, pero si siempre siendo consultados, es por lo general fundamental para este propósito.
5. Resiliencia: una constante es el cambio y debemos estar preparados para ello. El análisis de escenarios, antes reservado para planeaciones petroleras y afines, es hoy algo obligatorio. Pero no basta con analizar, hay que caracterizar los escenarios plausible²s y luego definir cómo actuar frente a ellos.

Excelencia en la Ejecución – requiere de cinco características necesarias

1. Liderazgo: sin esto no hay nada y quizá es en lo que más se falla. Liderar la estrategia no es presentarla y decir que uno está con ella. Liderar es walk-the-talk, es vivirla en cada momento. Si un CEO al ver a sus equipos les pregunta siempre “cómo van las ventas” y poco más, podemos irnos despidiendo de la estrategia. No solo le requiere del liderazgo del CEO sino de muchos más, y no solo de los líderes formales sino también de los influencers de la organización.
2. Diseño de herramientas para la Implementación: para que las cosas pasen necesitamos que las personas entiendan, quieran y puedan. Para eso hay que preparar la implementación, dotándola de herramientas de apoyo que permitan:
   1. A nivel central (core): gobernar el proceso, conducirlo semana a semana, planear y monitorear
   2. A nivel de soporte: comunicarse ida y vuelta con los stake-holders (explicar qué es lo que se quiere hacer, por qué, cómo les va a afectar y qué se quiere de ellos), capacitar a los implicados y darles los recursos y la autoridad necesaria, conseguir el alineamiento/motivación de los líderes y personas en general con la estrategia y desplegar elementos que permitan a la organización conocer cómo van.
   3. Cambio cultural: Si la estrategia implica un cambio cultural y este no se trabaja y no se logra, no tendrá estrategia. La transformación cultural debe ser gestionada y promovida activamente para que la nueva estrategia no solo sea aceptada, sino también internalizada por toda la organización
3. Aplicación e Impacto de las Herramientas: La aplicación correcta y diligente de lo anterior nos debe llevar a tres impactos:
   1. Avance, de los proyectos e iniciativas
   2. Resultados, a nivel empresa en general y de manera específica en los KPIs definidos
   3. Cambio cultural, sin el cual la estrategia no perdurará
4. Monitoreo y Ajuste de la Estrategia: Tal como habíamos señalado, el mundo cambia y cambia mucho. Pero a su vez, iniciativas que diseñamos pueden no tener los resultados esperados o éstos pueden ser mayores. Ambas situaciones nos llevan a la necesidad de hacer ajustes. Es conveniente que éste sea un proceso formal: revisión, ajuste y lecciones aprendidas. Ahora bien, no basta con hacerlo, hay que comunicarla a la organización, más aún si hablamos de un modelo de “ejecución inteligente”.

La investigación académica desarrollada a lo largo de muchos años, al igual que la experiencia con nuestros clientes (tanto en formulación como en implementación de estrategias), nos lleva a recomendar esta síntesis de buenas prácticas que esperemos les sean útiles en el apasionante mundo de dirigir a sus empresas.

En este contexto, queremos invitarle a participar en una encuesta sobre la Formulación e Implementación de la Estrategia, realizada en colaboración con el PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura. Su participación será invaluable para entender mejor cómo las empresas están abordando estos desafíos estratégicos. La encuesta tomará aproximadamente 15-20 minutos y sus respuestas serán anónimas. Al finalizar, si lo desea, podrá recibir un informe con sus resultados individuales y su Índice de Madurez Estratégica. Para iniciar la encuesta, haga clic en el siguiente botón:

¡Esperamos contar con su valiosa participación!

Hugo Alegre

CEO Real Time Management (RTM)

Lima 6 de julio del 2024

1. La Misión/Propósito de la empresa tiene que ver con la necesidad real que vamos a satisfacer. ↩︎
2. Escenarios plausibles: aquellos que siendo posibles conllevan alguna situación de estrés ↩︎