A poco más de dos años de haberse iniciado la pandemia del COVID-19, sus efectos en las cadenas de suministro globales aún siguen estando presentes. Con el puerto de Shanghái lleno de cuellos de botella debido a los pedidos acumulados que le espera a su reapertura, sumado a la falta de una estandarización en los certificados de vacunación que se les exige a los conductores de camiones, y fábricas con problemas de capacidad para cubrir la fluctuante demanda, los lead times se hacen más largos y aparecen problemas de escasez de materiales claves, causando así disrupciones que afectan la cadena de suministro de empresas en todo el mundo.

Recientemente la crisis de contenedores ha golpeado severamente los costos de importación y la capacidad de respuesta de las empresas para hacer frente a la demanda. Traer un contenedor desde el puerto de Nueva Jersey hacia Callao tomaba en promedio tres semanas; ahora puede tomar hasta tres meses y con un costo de hasta ocho veces más, y sumado a un mayor riesgo de variación en los tiempos de entrega que en tiempos normales.

La pandemia empujó a las cadenas de suministro globales a su límite, creando escasez y precios elevados. Ahora, justo cuando el COVID-19 parece irse, la guerra entre Rusia y Ucrania amenaza con golpear aún más esas frágiles redes de abastecimiento, lo que ya se traduce en el aumento de precios de cereales y combustibles.

¿Qué podemos hacer para enfrentar este entorno volátil, impredecible, complejo y ambiguo para las cadenas de suministro? Para responder esto, se va a introducir el concepto de resiliencia, se comentarán los riesgos y vulnerabilidades en la cadena, se presentarán las principales herramientas para lograr ser resilientes, y por último se discutirá los costos implicados.

¿Qué es resiliencia?

Es en este contexto donde la resiliencia necesita ser tomada como un tema prioritario en las cadenas de suministro. ¿Qué es la resiliencia? Es la capacidad de reaccionar de manera rápida a los distintos riesgos a lo largo de cada eslabón de una compleja red global codependiente de actores, asegurando la continuidad de los negocios en medio de estos embates (Sheffi, 2015). Entonces, las cadenas de suministro deben buscar ser resilientes; es decir, a tener la capacidad de adaptarse a los cambios manteniendo los mismos niveles de servicio o incluso mejorándolos.

Vulnerabilidades y riesgos

Las vulnerabilidades están presentes en las cadenas de suministro, y son esos procesos core que, de estar expuestos directamente a algún peligro, sufren y golpean a toda la cadena. Estas vulnerabilidades, de acuerdo con el modelo SCOR, las podemos relacionar con cinco procesos: planificación, abastecimiento, producción, distribución y devolución; las que van desde el proveedor del proveedor (upstream) hasta el cliente final (downstream); de acuerdo con la figura 1.

Figura 1. Modelo SCOR 

Fuente: Tomado de Supply Chain Operations Reference Model, APICS (2017). 

En el sentido upstream los riesgos más latentes están en la visión que se tienen de los proveedores más allá del tier 1. La globalización ha posibilitado el acercamiento de proveedores especializados a los principales fabricantes. Notamos que un gran proveedor puede tener varios pequeños proveedores en distintas localidades y con más de un tipo de transporte. Muchos de estos proveedores desarrollan partes críticas para el fabricante principal, teniendo así una dependencia tecnológica de alto riesgo para cumplir con los planes de producción previstos.

En la figura 2 se puede visualizar, en un ejemplo para la red de suministro de bicicletas, cómo los riesgos y vulnerabilidades están presentes a lo largo de una compleja red de nodos con proveedores a distintos niveles; dónde ante una mínima interrupción del flujo de materiales, de información o de dinero la cadena se verá impactada.

Por ejemplo, si el proveedor del tier 3, localizado en China, cierra su planta por un brote epidémico y luego a su reapertura no puede enviar sus productos debido a un paro de transportistas, los componentes no podrán fluir por la cadena, creando una disrupción total.

Figura 2. Ejemplo de riesgos y vulnerabilidades a lo largo de múltiples tiers  

Fuente: Elaboración propia 

Por otro lado, a niveles downstream los riesgos están presentes en mayor parte en la distribución, con imprevistos en el transporte, en las formas y tiempos de entrega a los clientes, y en el cumplimiento de una gestión eficiente de la última milla y de la personalización masiva.

El compartir información con los proveedores a lo largo de los niveles de la cadena existentes es un desafío debido a la desconfianza, a los derechos de propiedad, al uso de distintos sistemas ERP y a la falta de un sistema de comunicación estándar a lo largo de la cadena. Se debe lograr construir una transparencia de información entre las capas de toda la red, y apuntar al menos compartir lo siguiente: niveles de inventario, planes de demanda y capacidades de producción; lo que nos permitirá contar con un planeamiento óptimo de la cadena.

Por lo anterior, podemos concluir que las cadenas de suministro que tienen mayor concentración en varios proveedores, con múltiples tiers, interconectividad, y alta codependencia, o que muestran bajos niveles de sustituir productos y no comparten información a lo largo de la red, son las más vulnerables.

¿Cómo podemos gestionar la resiliencia?

El primer paso para gestionar la resiliencia en la cadena de suministro es la formación de un comité de crisis. Debe estar integrado por representantes de distintas áreas funcionales de la organización y no solo de las áreas de Supply Chain, con el fin de contar con conocimiento de todos los procesos y el punto de vista de distintas áreas claves de la empresa. Esto permitirá una identificación de riesgos integral y no sesgada solo en la parte logística.

El comité de crisis debe contar con representantes que puedan tomar decisiones y conozcan a profundidad las áreas funcionales a la que están representando. Es necesario establecer niveles de alerta de acuerdo con los estados progresivos de riesgo en que se encuentre la cadena de suministro, esto a partir de evaluaciones periódicas de las condiciones tanto internas como externas mediante la identificación de escenarios y riesgos. Se deben establecer controles, protocolos, estándares, y buenas prácticas para aminorar el riesgo; además de una clara línea de comunicación para actuar en casos de emergencia.

La medición de riesgos puede ser trabajada con un análisis AMFE (Análisis modal de fallos y efectos), dónde un fallo sería cualquier evento que interrumpa el flujo de información, materiales o de dinero a través de la cadena de suministro, golpeando a cualquiera de los procesos del modelo SCOR. Para cada evento detectado se debe establecer tres aspectos cuantificables: severidad, probabilidad de ocurrencia y nivel de detección; lo que permite obtener un indicador general su nivel de riesgo, y así poder gestionarlo con planes de contingencia.

Las estrategias que podemos adoptar para hacer frente a los eventos más riesgosos se pueden clasificar en cinco:

1. Desarrollo de proveedores: Tener la capacidad de poder detectar proveedores locales que puedan desarrollar nuevas líneas de negocio y se puedan convertir en nuestros socios estratégicos. Es clave poder establecer un marco de trabajo que incluya un acompañamiento operativo y financiero de parte de nuestra organización hacia el proveedor en los primeros meses o años de consolidación. Por lo general se busca que el proveedor a desarrollar sea una empresa pequeña a mediana, lo que posibilita una menor burocracia para la toma de decisiones internas, mayor adaptación a la idea de un nuevo negocio, y una mayor agilidad para el prototipado y testeo de productos. Con esto logramos desarrollar un proveedor para productos o servicios estratégicos que antes no lo teníamos cerca, siendo más resilientes ante eventualidades de nuestros proveedores regionales o globales.
2. Incremento de reservas de inventarios: Si bien tener inventario es costoso, más caro puede ser enfrentar un quiebre de stock por demandas altamente variables. Las empresas deben ir más allá del enfoque clásico del cálculo de inventarios de seguridad, y tener cantidades en stock mayores. En caso la capacidad actual no sea suficiente para lograr tener estas reservas, se puede recurrir a proveedores subcontratados para cubrir los picos de demanda.
3. Diversificación regional y modal de la red de proveedores: La pandemia, la crisis de contenedores, y ahora la guerra entre Rusia y Ucrania nos han enseñado que el tener un proveedor en una sola región puede ser perjudicial para el abastecimiento. La clave está en poder tener proveedores en distintas regiones, e incluso con distintos medios de transporte listos para ser usados en caso sea necesario. Incluso podemos tener proveedores locales, que podrían ser más caros y menos eficientes que los extranjeros, pero permite tener un mejor control de los inventarios y contar con el producto más cerca del consumidor final.
4. Descentralización de proveedores: El contar con una única fuente de abastecimiento puede ser dañina en caso se de algún evento con poca probabilidad de ocurrencia o por estar sometido a la dependencia tecnológica de un único proveedor. La solución está en la contratación múltiple, que consiste en tener más de una fuente de abastecimiento para un mismo producto. El paso previo a eso es realizar un análisis y categorización de los proveedores, según los impactos económicos a la organización, en caso ocurra una situación disruptiva.
5. Estandarización: El estandarizar los componentes permite reducir la complejidad de la red de abastecimiento y manejar ordenes de volúmenes mayores en varios proveedores; lo que hace que la cadena sea más resiliente. Aquí hay que tener especial cuidado con la personalización masiva, pues se debe evitar hacer cambios profundos en las partes que el consumidor considera de mayor valor y dónde le da importancia a la diferenciación.

Resiliencia vs eficiencia

Desde la formación de un comité de crisis hasta la aplicación de distintas herramientas para mitigar los riesgos, existen costos adicionales a la gestión de la cadena. Naturalmente se puede decir que la resiliencia va en contra de lo que el enfoque clásico de gestión del suministro define como lo eficiente.

Sin embargo, lo que la teoría pudo haber pasado por alto son las tendencias actuales. Por un lado, tenemos consumidores mejor informados que exigen tiempos de respuestas rápidos. Por otro lado, tenemos a la sostenibilidad, que exige la transparencia a lo largo de toda la cadena y obliga a repensar la toma de responsabilidades ante los riesgos ambientales y sociales que antes se habían pasado por alto.

Se podría decir que al igual que los costos de seguros, el ser resiliente podría verse como un costo de hacer negocios en estos tiempos. Las tendencias actuales exigen intrínsicamente ser resilientes.

Podemos concluir diciendo que el tener una cadena preparada para enfrentar de forma rápida los riesgos, aprender de ellos y reinventarse ante los cambios del mercado, permite estar más cerca del consumidor final, darle una mejor respuesta, y poder crecer de manera sostenible.