Cómo llevar a directorios exitosos a un siguiente nivel

Feb 23, 2024 | Liderazgo, Transformación Cultural

Luego de varios años de trabajo con algunos de los hoy mejores directorios del país, junto con mucha lectura, investigación y conversaciones con expertos de América Latina, Estados Unidos y Europa, quisiéramos compartir lo que a nuestro juicio puede llevar a los directorios exitosos (Alto desempeño) a un siguiente nivel (Excelente desempeño). Para este fin […]

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    Luego de varios años de trabajo con algunos de los hoy mejores directorios del país, junto con mucha lectura, investigación y conversaciones con expertos de América Latina, Estados Unidos y Europa, quisiéramos compartir lo que a nuestro juicio puede llevar a los directorios exitosos (Alto desempeño) a un siguiente nivel (Excelente desempeño).

    Para este fin haremos una comparación entre las prácticas de los directorios de alto desempeño (basados en nuestras investigaciones1 PAD-RTM) y aquellas adicionales necesarias para pasar a ser excelentes. Esta comparación la haremos a lo largo de las 6 dimensiones en que evaluamos a los directorios:

    • Objetivos de Directorio
    • Conformación del Directorio
    • Agenda y Temas tratados
    • Información
    • Desarrollo de las Sesiones y Seguimiento
    • Evaluación del Directorio y de sus directores

    En cada una de estas dimensiones explicaremos las diferencias. Vamos pues por cada una de ellas.

    1. Objetivos del Directorio

    Algo que diferencia a los directorios de alto desempeño de los demás, es el grado en el que cumplen sus objetivos1. Sin embargo, hay tres objetivos en los que aún se puede dar un paso adelante:

    • Apoyar y retar a la gerencia para anticipar y crear el futuro. Los directorios excelentes tienen especial atención y enfoque por pensar y discutir el futuro y cómo deben encararlo. Aprovechan su mayor distancia del día a día y sus diversas experiencias para ver “más el bosque que los árboles”. Retan y apoyan a la gerencia a tomar siempre perspectiva.
    • Representar y velar por los intereses de los distintos stakeholders y no solo por los de los shareholders. Primero señalar que hay distintos puntos de vista en el mundo, tanto en lo académico como en lo regulatorio, sobre si el directorio debe cuidar los intereses de todos los accionistas o shareholders (que son quienes los nombran) o de los distintos grupos de interés o stakeholders (necesarios para que la empresa pueda existir y ser sostenible). Sin embargo vemos que los directorios excelentes, independiente de la regulación, priorizan sus esfuerzos por lograr lo mejor para la empresa (y por tanto de todos sus partícipes) y no sólo para sus accionistas.
    • Desarrollar a las personas. Las empresas son organizaciones humanas y como tales, desde la concepción humanista que compartimos, son las personas no solo medio para su éxito sino también fin en sí mismo. Sin embargo, es un aspecto en que aún los directorios de alto desempeño no han interiorizado lo suficiente, lo cual es necesario para llegar a ser excelente. Es más, la preocupación no debe limitarse al ámbito de nuestros colaboradores sino extenderse a todas las personas que interactúan con la empresa. Un buen comienzo es asegurarnos que no hacemos nada que degrade a estas personas.

    1Ver reporte de Investigación: Qué hacen los mejores directorios y el Indice de Buen Gobierno Corporativo.

    2. Conformación del Directorio

    Los directorios de alto desempeño tienen diferencias importantes en cuanto a la selección de sus integrantes (contando entre otros con mayor presencia de directores independientes) y la existencia de comités.

    Además de avanzar en estos dos temas, la figura del presidente de directorio es vital para poder llegar a ser excelente. Tratemos estos tres aspectos.

    • Selección de sus integrantes. Aspecto clave que debe asegurarnos tres cosas: responder a los retos de la empresa, facilitar la cohesión del grupo y disponer de riqueza de puntos de vista. En los directorios excelentes, el conjunto de directores no sólo es capaz de responder a los retos actuales de la empresa, sino también a sus retos futuros, tanto genéricos (como son los temas de ESG y Transformación Digital, incluyendo la Inteligencia Artificial) como específicos del sector o de la empresa. En cuanto a la cohesión del grupo, es importante considerar los soft-skills y personalidades de sus miembros (reflexivo, ejecutivo, resistente, confrontacional, componedor, big-picture, detallista, con sentido de humor, entre otros) y asegurar tenemos un buen balance. Además, un directorio excelente debe tener una verdadera diversidad que enriquezca la discusión, las opciones contempladas y la creatividad. Es bueno tenerla en términos de experiencias, procedencias, edades y género, siendo necesario priorizar en función del negocio en el que estemos.
    • Los comités. Deben ser los necesarios para tratar con profundidad en ellos los temas importantes que no ameriten hacerlo en el propio Directorio (delegación) pero a la vez es necesario una debida coordinación con el pleno del Directorio, proporcionando información sobre los temas tratados y acuerdos tomados (articulación). Para ello es necesario un buen reparto de los temas de la agenda anual entre temas a ser vistos por el pleno y temas para los comités.
    • El Presidente. Es fundamental, pues tiene la tarea de hacer que el equipo de directores funcione de la mejor manera (en efectividad, eficiencia y unidad) para cumplir con los objetivos del Directorio. Debe fomentar una interacción sana y rica entre directores y alta gerencia pero a la vez proteger a la gerencia de interferencias en su gestión. Para hacer mejores a sus directores, en lo individual y como conjunto, dispone de mecanismos de evaluación y feedback. El Presidente, en los directorios excelentes, debe tener el compromiso y las capacidades para lograr lo anteriormente expuesto.

    Además, los directorios excelentes trabajan para lograr un verdadero equipo de alto desempeño.

    3. Agenda y Temas Tratados

    Los directorios de alto desempeño se caracterizan por tener una agenda anual comunicada a los directores con los temas que van a tratar a lo largo del año, acompañados con aspectos rutinarios (ie: conversación sobre lo más saltante de los resultados de las operaciones, comerciales y financieros) y de coyuntura (aquellos que aparecen entre sesión y sesión y que ameritan ser tratados).

    Esto les permite tratar mejor que el común de los directorios los temas importantes de la empresa. Sin embargo, hay un par de puntos que caracterizan a los directorios excelentes:

    • Incorporan debidamente los temas de futuro. Tanto temas generales como la transformación digital e inteligencia artificial (incluyendo nuevos modelos de negocio), sostenibilidad social y ambiental, así como aquellos propios de cada industria.
    • No descuidan temas importantes donde incluso los directorios de alto desempeño fallan un poco: estrategia y ejecución, análisis y gestión de riesgos, y sucesión, personas y cultura.

    4. Información

    Los directorios de alto desempeño reciben información anticipada y completa, la cual es debidamente estudiada por sus directores antes de cada sesión. Pero los directores de directorios excelentes van un paso más allá y, a la información recibida, le agregan fuentes de información adicionales como asistencia a conferencias, lectura de artículos y conversaciones con expertos. De esta manera consiguen un mayor conocimiento de la industria y sus desafíos.

    Adicionalmente, se preocupan por tomar conocimiento directo del negocio a nivel de las operaciones, fábricas, almacenes y oficinas, así como de sus clientes, canales y mercados. Del mismo modo, a través de interacción directa obtienen un mejor entendimiento de las capacidades de la alta gerencia y del sentir de los colaboradores. Esto no es tarea simple, pues debe hacerse sin interferir con la gestión ni con la autoridad de los ejecutivos, y requiere una preparación especial e incluso un código de interacción para los directores. 

    Algunas pautas de interacción, fuera de las sesiones de directorio y comités, incluyen el que los directores puedan preguntar pero no opinar (ni sugerir) y mucho menos criticar directamente, a menos que sea solicitado explícitamente por la gerencia. Todo lo anterior lo pueden y deben hacer en el seno del directorio y sus comités.

    5. Desarrollo de las Sesiones y Seguimiento

    En los directorios de alto desempeño, se promueve la discusión abierta, enfocada, constructiva y con participación de todos. Las sesiones de los directorios excelentes tienen algunas características adicionales:

    • Mayor énfasis en lo que se viene a futuro que en explicar el pasado. Si analizamos lo sucedido es para sacar conclusiones y definir cómo asegurar la continuación del éxito o las acciones correctivas y perspectivas de mejora.
    • Poco tiempo en presentaciones y mucho en discusión. Un buen objetivo es lograr 30% de presentación y 70% de discusión. Para ello las presentaciones se revisan antes de las sesiones por cada director y las dudas que pudieran presentarse se conversan previamente con los ejecutivos relacionados (siempre dentro del código o pautas de interacción de los directores con la gerencia).
    • Una gran preparación. Tan importante como la sesión es la preparación previa (similar cuando se hace el “Método del caso” en los MBAs). Junto con cada presentación deben venir las preguntas y puntos sugeridos para discusión.
    • Asignan un breve espacio al final para hacer un debrief del ciclo de sesión desde la verificación de acuerdos anteriores, preparación de la agenda, información recibida y obtenida, hasta el desarrollo de la sesión en sí. A partir de ello se plantean acciones de mejora.

    Adicionalmente, para los directores de directorios excelentes, las cosas no terminan aquí. Normalmente existe un apoyo de los directores a la gerencia para la materialización de los acuerdos de la sesión.

    6. Evaluación del Directorio y sus directores

    Quizá el más grande diferenciador entre los directorios de alto desempeño y los demás, es la realización periódica de evaluaciones, tanto del Directorio en su conjunto como de cada uno de sus directores.

    La evaluación del directorio y sus directores en un entorno empresarial de excelencia, destacando el proceso de evaluaciones 360° y un ambiente de colaboración intensa hacia la mejora continua.

    Pero los directorios excelentes, realizan sus evaluaciones con especial diligencia. Algunas características de éstas son las siguientes:

    • Evaluación 360° al Directorio y Comités. Estas evaluaciones son realizadas no sólo por los directores sino que incluyen las opiniones de la alta gerencia con la que interactúan e incluso de accionistas y analistas.
    • Una buena práctica es complementar lo anterior con la evaluación de un externo que observe y analice directamente por lo menos un ciclo completo.
    • Evaluación 360° de cada uno de los directores. Comprende la autoevaluación, la evaluación de sus pares y la evaluación de la alta gerencia con la que interactúa.

    Y como era de esperarse, ponen mucha atención en el desarrollo de planes de mejora:

    • Plan de mejora del Directorio. Toca desarrollar al Presidente una propuesta, la cual es discutida por los directores luego de recibir el informe de evaluación. 
    • Plan de mejora de cada director. Es preparado por cada uno de los directores luego de revisar su evaluación 360°. En algunos directorios, este plan es presentado y discutido por cada director con el con el Presidente (en algunos casos se delega en un Lead Director esta labor). En otros, se deja la evaluación y planes de mejora de cada directorio como algo confidencial, sólo de conocimiento del propio director. Creemos que la primera opción, aún cuando pueda parecer algo intrusiva dado el nivel de los directores, es la que da mejores resultados. 
    • En ambos casos, como era de esperarse, se hace un debido seguimiento para asegurar su correcta ejecución.

    ¿Qué sigue?

    Y ya terminando con este artículo, la pregunta que sigue es ¿qué barreras dificultan el paso a constituirse como un directorio excelente?. A continuación, algunas de ellas:

    • Complacencia de los directores con saberse buenos.
    • Gente exitosa que no quiere complicarse más.
    • No querer crear olas hacia el mercado inversionista. Transmitir señales de que todo está bien y/o que está controlado.
    • Insuficiente conocimiento de hasta dónde se puede llegar, qué más se puede hacer.
      • En cuanto a temas de futuro y riesgos.
      • En cuanto al rol del director.
    • No interiorizar que el Directorio es el órgano más importante de la empresa y que por tanto no cabe otra que ser excelente.
    • Presidentes que no quieren incomodar a sus directores.
    • Accionistas que no respaldan las decisiones de futuro porque pueden ser riesgosas y/o necesitar recursos importantes.

    Queda pues un bonito reto para todos aquellos que luego de una carrera profesional y/o académica exitosa, quieren seguir dando lo mejor de sí en sus directorios.

    Hugo Alegre Brousset y Juan Inchaustegui

    Socios Real Time Management (RTM)

    Lima y Ciudad de Panamá, 16 de Febrero del 2024

    Hugo Alegre
    CEO
    Juan Inchaustegui
    Socio