El rol del Directorio en la supervisión de riesgos

Ene 18, 2024 | Liderazgo

El Boeing 737-MAX vuelve a hacer noticia, nuevamente de manera negativa. El 29 de diciembre Boeing emitió una recomendación para que se realice una inspección especial luego de reportarse que un perno suelto fuera encontrado durante una revisión de rutina realizada a un MAX y el 5 de enero un MAX de Alaska Airlines perdió […]

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    El Boeing 737-MAX vuelve a hacer noticia, nuevamente de manera negativa. El 29 de diciembre Boeing emitió una recomendación para que se realice una inspección especial luego de reportarse que un perno suelto fuera encontrado durante una revisión de rutina realizada a un MAX y el 5 de enero un MAX de Alaska Airlines perdió parte de su fuselaje en pleno vuelo, afortunadamente sin consecuencias fatales, obligando a la compañía a sacar de servicio su flota de MAX hasta aclarar las causas de este suceso.

    Estos incidentes nos llevan a revisitar la tragedia ocurrida a fines de 2018 y comienzos de 2019 ocasionada por la caída de dos B737-MAX con el saldo de 346 personas fallecidas, la salida de servicio de 400 aeronaves por más de 20 meses y un costo de casi $21,000 millones para la empresa. ¿Qué fue lo que ocasionó esta tragedia? ¿Pudo evitarse? ¿Qué responsabilidad tuvo su directorio?

    La supervisión de riesgos

    Una de las principales responsabilidades de la junta directiva de una empresa es la supervisión de la gestión de riesgos, buscando asegurarse de que estos sean identificados y gestionados adecuadamente. La supervisión de los riesgos que afronta una empresa, incluidos los riesgos asociados a la seguridad de sus productos, debe ser parte de la agenda del directorio. La falla al cumplir con esta responsabilidad puede tener consecuencias catastróficas, como fue en el caso de Boeing mencionado al inicio.

    Algunos señalan que luego de la adquisición y fusión con su principal competidor, McDonnell Douglas (1997), se produjo un cambio cultural en detrimento del enfoque ingenieril y técnico de la empresa, en el que la seguridad y confiabilidad eran objetivos esenciales, y se produjo un viraje hacia la priorización de resultados financieros. Harry Stonecipher, entonces CEO de Boeing dijo: “Cuando la gente dice que cambié la cultura de Boeing, ese era el objetivo, para que se dirigiera como un negocio en lugar de una gran firma de ingeniería. Es una gran firma de ingeniería, pero la gente invierte en una empresa porque quiere ganar dinero”.

    Cabe preguntarse: ¿qué es primero, la seguridad o los resultados financieros? ¿ganar dinero debe ser el principal propósito? En una empresa como Boeing, cuyos productos transportan millones de personas cada año, la seguridad no debe estar subordinada a los resultados; una ingeniería de calidad debe proponer soluciones que sean eficaces, seguras y, al mismo tiempo, rentables.

    El B737-MAX

    El B737 fue introducido en la década del 60, y tuvo 12 rediseños hasta llegar al B737-900. Ante la inminente llegada del Airbus 320neo en el 2014, que establecía nuevos estándares en consumo de combustible y costo por pasajero, Boeing se vio en la necesidad de desarrollar una 13a versión (el B737-MAX) como respuesta rápida ante su nuevo competidor, pues el desarrollo de un nuevo avión implicaba mayores costos y tiempo, lo que hacía a Boeing comercialmente vulnerable.

    La decisión de la administración de modificar y no reemplazar el B737 impuso limitaciones a los ingenieros de Boeing quienes tuvieron que tomar decisiones bajo restricciones técnicas a fin evitar introducir modificaciones a la estructura de la aeronave que hicieran que dejara de ser un rediseño y obligara a Boeing a pasar por un largo proceso de certificación ante la FAA (Administración Federal de Aviación) como si fuera un avión nuevo. El uso de motores modernos, más eficientes, pero más grandes, hizo necesario posicionarlos más adelante en el ala lo que generó una alteración en el centro de gravedad y balance del avión.

    Ante este cambio y para responder ante un eventual sobre empuje de los motores que elevara la nariz del avión y ocasionara una pérdida de sustentación, Boeing decidió introducir una solución por software (MCAS), que fue presentada como una modificación de la aviónica existente y no como un nuevo sistema. El entrenamiento de los pilotos es un costo importante para las aerolíneas, y presentar al MAX como una evolución que no requiriera un entrenamiento especial a los pilotos era un argumento comercial relevante. En ambos accidentes (2018 en Indonesia y 2019 en Etiopía) un mal funcionamiento del MCAS y la falta de reacción acertada de una tripulación carente de conocimiento y entrenamiento adecuados para afrontar la situación, generó la pérdida de muchas vidas.

    El Directorio

    El directorio de Boeing tenía una conformación adecuada según estándares del momento, aportando sus miembros experiencia relevante en la industria aeroespacial, tecnología, finanzas, defensa, y política pública, entre otros. Tenía una conformación diversa en género y participación de directores recién incorporados y directores con larga permanencia y años de servicio.

    A pesar de tener 5 comités, el directorio de Boeing no tenía un comité que tuviera como responsabilidad la supervisión de riesgos. Si bien existía un Comité de Auditoría con la responsabilidad de supervisar los riesgos, estaba únicamente enfocado en los riesgos de naturaleza financiera sin ningún mandato sobre los asuntos correspondientes a la seguridad de sus productos. Esto contrastaba con el enfoque de otras empresas en la industria que sí tenían comités de seguridad establecidos.

    Si bien existía un Safety Review Board, este no tenía participación de los directores, y peor aún, no tenía ningún mecanismo de reporte ni informe hacia el directorio. Tan ajena a la cultura del directorio eran los asuntos de seguridad, que recién 6 meses luego del primer accidente y un mes luego del segundo accidente, se estableció un comité de seguridad de productos. Lo anterior evidencia una falla grave del directorio en el desempeño de sus funciones, quien, en palabras de uno de sus directores, la “seguridad se entendía como dada.”

    En febrero de 2021, los accionistas demandaron a la empresa argumentando que el directorio falló en no tener los mecanismos de supervisión y reporte adecuados para elevar los problemas de seguridad identificados durante el desarrollo de B737, los cuales no fueron adecuadamente informados ni menos abordados por el directorio ni ninguno de sus comités de soporte. Además del considerable daño reputacional, la empresa pagó una indemnización de $225 millones.

    Lo sucedido a Boeing debe llevar a reflexión a las juntas directivas. ¿Su directorio tiene en agenda temas referentes a la gestión de riesgos? ¿Tiene la certeza de que los productos que ofrece a sus clientes son seguros e idóneos para ellos? ¿Se preocupa por la seguridad de sus empleados y trabajadores? ¿Existen mecanismos para que las preocupaciones de los técnicos sean elevadas a la atención del directorio? ¿El directorio promueve una cultura de riesgos en línea con la estrategia de la empresa?

    Más allá de evitar las consecuencias negativas que pueda traer la materialización de un riesgo, el directorio debe asegurarse de tener los mecanismos de información y comunicación con la gerencia y personal de la empresa que le permita estar al tanto de lo que ocurre, sin interferir con la administración, pero buscando apoyarla en identificar oportunidades para que ésta alcance sus objetivos. Encontrar un adecuado balance que permita al directorio ejercer mejor su rol sin interferir con la gerencia no es tarea sencilla.

    Juan Inchaustegui
    Socio