Con frecuencia vemos noticias acerca de la demora y sobrecostos en la ejecución y entrega de proyectos importantes: la Línea 2 del Metro de Lima, el nuevo terminal del Aeropuerto Jorge Chávez, el puente (o corredor turístico) que unirá Miraflores y Barranco, solo por citar algunos casos notables. Esto no sólo ocurre en el ámbito público sino también con mucha frecuencia en el ámbito privado, en donde los proyectos de inversión suelen excederse en plazo y en costo. Se ha hecho tan común, que ya no sorprende y se da por sentado que los proyectos nunca se completarán en plazo ni en presupuesto.
En su libro How Big Things Get Done: The Surprising Factors That Determine the Fate of Every Project, los autores Bent Flyvberg y Dan Gardner comparten los preocupantes resultados de su investigación sobre la eficacia en la ejecución de proyectos: solo el 8.5% se concluyen en presupuesto y cronograma y, lo que es peor, apenas el 0.5% produce los beneficios estimados al momento de su lanzamiento. Si lo vemos de otra forma, el 91.5 % excede su presupuesto o cronograma inicial (o ambos) y el 99.5% no entrega los beneficios que fueron estimados. Esto constituye un enorme problema que genera una pérdida de valor cuantiosa y llama a la búsqueda de soluciones para reducir la ineficiencia e ineficacia que la actual forma de ejecutar proyectos genera.
Solo en el Perú, se estima que el déficit de infraestructura que necesita ser cubierto es de US$100,000 millones; si se lograra mejorar nuestra capacidad de gestión se podrían generar ahorros significativos que dejarían recursos para otras obras o iniciativas públicas.
La Problemática
Muchas veces la psicología y el poder tienen mucho que ver a la hora de decidir qué proyectos se ejecutan en un país o en una empresa. Se sobrestiman los beneficios y se subestiman los costos y los plazos, solo para iniciar proyectos que pueden ser políticamente rentables para los administradores de turno. Esto sin mencionar la presencia de otros problemas aún más críticos como la corrupción.
Usualmente los administradores y políticos de turno quieren atribuirse obras y prefieren impulsar proyectos que se culminen bajo su mandato que obras que no llegarán a inaugurar, a pesar de que las segundas puedan ser más beneficiosas para el país u organización. Una de las formas en las que lo hacen es adelantar proyectos e iniciar sin la suficiente planificación. Lo vimos en los 80s en Lima cuando se inició la obra del tren eléctrico sin un proyecto final y que recién entró en funcionamiento el 2011. Ese patrón de piensa rápido y ejecuta lento es usual en los proyectos fallidos y por el contrario el piensa lento y actúa rápido, como lo llama Flyvberg, es una de las características que diferencian a los proyectos exitosos.
El problema no es que los proyectos terminen fuera de plazo y presupuesto, sino que los sobrecostos y plazos extendidos en la gran mayoría de casos resultan catastróficos. Según la data de Flyvberg, para la gran mayoría de proyectos la distribución de sobrecostos tiene cola larga, es decir que suele ser no un 20 o 30% más, sino que es 2, 3, 5 o 10 veces más de lo presupuestado.
Los casos más famosos de sobrecostos incluyen el Metro de Ciudad de México (+60%), el Chunnel Tunnel (+80%), el Canal de Panamá (+200%), el Boston Big Dig (+220% y 16 años de ejecución), los Juegos Olímpicos de Montreal (+1300%) y el Sydney Opera House (+1400%). Peor aún son los proyectos inconclusos como el California High Speed Rail System, que fue lanzado en el año 2008, con una estimación de costos de US$ 33,000 millones y que a la fecha tiene un estimado de US$ 100,000 millones; o el inverosímil proyecto japonés de generación nuclear Monju iniciado en 1986 y que aun habiendo sido abandonado terminará costando US$ 15,000 millones sin haber generado un kilovatio-hora.
La propensión a mayores sobrecostos y a distribución de cola tiene cierto tipo de proyectos favoritos como lo son centrales nucleares, juegos olímpicos, hidroeléctricas y proyectos de tecnología. En este último tipo de proyectos suelen aparecer con frecuencia “cisnes negros” con sobrecostos de 20 veces el presupuesto inicial (caso Levis) o que han llevado a la quiebra de empresas (caso Kmart). Pero no todo es malo: existen cierto tipo de proyectos que suelen ejecutarse sin mayores problemas como transmisión eléctrica, energía solar y eólica, de cuyos casos es posible extraer lecciones para mejorar el desempeño de los primeros.
Casos de Éxito
Los autores mencionan muchos proyectos que fueron culminados a tiempo (o antes) y en presupuesto (o menos). El Empire State Building en Nueva York es uno de esos casos emblemáticos. Se inició la construcción con un presupuesto de US$ 50 millones, costó US$ 41 millones y se terminó antes de tiempo. Frank Gehry, el afamado arquitecto, tiene un extraordinario récord completando proyectos en plazo y presupuesto, el más conspicuo de ellos el museo Guggenheim de Bilbao que fue terminado a tiempo y costo US$ 3 millones menos (3% menos). En el Perú, tenemos también casos de éxito como los Juegos Panamericanos del 2019, a pesar de que ese tipo de proyectos es uno de los que tiene uno de los peores récords generando sobrecostos.
Son estos casos exitosos los que nos ofrecen lecciones valiosas para estar mejor preparados para ejecutar proyectos de todo tipo. Y ese es el valioso trabajo de Flyvberg, quien ha recopilado datos de más de 16,000 proyectos de más de 20 clases (transporte, energía, minería, TI, juegos olímpicos, etc.) y de 136 países. Uno de los aspectos más valiosos de la investigación de Flyvberg es que estas lecciones no son exclusivas de los proyectos grandes, sino que aplican a proyectos tan sencillos como la renovación de la cocina de un departamento o tan comunes como un proyecto de TI en cualquier empresa.
¿Qué Hacer?
Los autores proponen 11 reglas generales que es posible aplicar para incrementar significativamente las probabilidades de éxito de un proyecto. En este artículo comentaremos solamente 5 de ellas:
1. Contrata a un Maestro Constructor (“Masterbuilder”)
Tal vez el factor más importante para asegurar el éxito de un proyecto es contar con un líder con conocimiento y experiencia. El impresionante récord de Frank Gehry no es casualidad y contrasta con el de Jørn Utzon, el arquitecto danés que diseñó el Sydney Opera House. Utzon en sus 30s ganó el concurso para diseñar la que terminó siendo su única obra conocida mientras que Gehry construyó el Guggenheim de Bilbao en sus 60s. Las décadas de experiencia que aportó al proyecto le permitieron alcanzar los objetivos; por el contrario, Utzon no estaba preparado para asumir el reto y el proyecto se terminó 9 años tarde y costó 14 veces más.
2. Arma tu equipo
Para actuar rápido en la ejecución, es necesario algo más que un plan detallado y minucioso: se necesita un equipo sólido y experimentado. Para la construcción de la presa Hoover, el ingeniero jefe Frank Crowe (el Masterbuilder) había acumulado una larga carrera construyendo represas a lo largo de los Estados Unidos, y había desarrollado un equipo leal que lo seguía en cada proyecto. Había un respeto mutuo, una confianza y una comprensión que los hacía funcionar como una sola unidad.
No tenemos que ir al extranjero para buscar casos de proyectos bien ejecutados. Uno de los más notables en el Perú ha sido los Juegos Panamericanos del año 2019. Liderado por Carlos Neuhaus, fue uno de los pocos proyectos públicos terminados antes plazo y por menos de su presupuesto original, a pesar de los grandes retos y desafíos que tenía al momento de su lanzamiento. Según Neuhaus, entre las razones del éxito estuvieron la experiencia que él había acumulado en ejecutar proyectos ambiciosos, el poder convocar un equipo motivado y capaz, el poder apoyarse en la experiencia de los expertos británicos que asistieron al equipo de Neuhaus en la ejecución del proyecto y el compromiso del trabajador peruano.
El valor de los equipos experimentados es usualmente poco apreciado. En el planeamiento y en la ejecución, no hay mejor activo para un proyecto que la experiencia del líder y un equipo experimentado.
3. Piensa lento y actúa rápido
Esta tal vez sea la más contra intuitiva de las conclusiones del estudio de Flyvberg.
Muchas veces los proyectos no terminan en problemas, sino que empiezan siendo un problema precisamente porque se hace una planificación pobre y superficial y se busca empezar obras lo antes posible para que pueda ser visible a los demás y así satisfacer el “sesgo a la acción” que impulsa a iniciar la ejecución cuanto antes de tal manera que se puede ver un avance físico. En contraposición existe un rechazo cultural a la planificación detallada, pues se piensa que es una pérdida de tiempo y que en el camino una vez emprendida la ejecución se irán resolviendo los problemas porque es imposible preverlos todos. Esta es precisamente una de las razones por las cuales la mayoría de los proyectos fracasan.
En términos de nivel de riesgo un proyecto es más vulnerable una vez que pasa de la fase de planificación y diseño a obra o ejecución. Si resulta que en base al avance en el diseño y planificación el proyecto no es rentable o es imposible superar algún obstáculo, mejor saberlo en ese momento y no más adelante para no caer en la trampa de la “escalada de compromisos”.
Piensa lento y actúa rápido no es sino una cuidadosa y detallada planificación y una ejecución rápida, reduciendo la ventana de oportunidad para que los riesgos se materialicen. Esto es lo que caracteriza a los proyectos exitosos como el museo Guggenheim en Bilbao, el que fue construido varias veces en una computadora antes de iniciar obra y tuvo lo que hoy día se llama un gemelo digital, y como los Juegos Panamericanos 2019, en los que antes de iniciar obra Neuhaus y su equipo planificaron al detalle, modificando incluso muchas de las decisiones que se habían tomado previamente sin mucha reflexión o análisis antes de ellos asumir el proyecto.
4. No dejes de tomar el punto de vista exterior (Outside View)
Es importante concebir un proyecto como “uno más de esos”. Rara vez los proyectos son realmente únicos y muchas veces los proyectos terminan en problemas porque a la hora de la planificación no se usaron los referentes adecuados. Al tomar el punto de vista exterior (Outside View) están tomando referencias de otros proyectos y de experiencias reales al momento de la planificación lo que permitirá recoger estimados de costos, tiempo y beneficios para hacer una proyección razonable. Este concepto es el Reference Class Forecasting (RCF), uno de los principales y más valiosos aportes de los autores.
Si se hace una planificación exclusivamente interna se corre el riesgo de subestimar plazos y costos. Kannemann y Tversky aseguran que las personas comúnmente subestiman el tiempo que se requiere para tomar o completar una tarea a lo que llaman la falacia de la planificación. Se cae en esta falacia al ignorar la experiencia de la clase de referencia. La gran ventaja o valor que tiene el RCF es que está construido sobre la base de experiencia real y no en su posiciones o planes ideales (el “happy path”).
5. Gestiona los Riesgos
La gran mayoría de proyectos, salvo aquellos que se ejecutan modularmente o de forma industrializada, suelen tener distribuciones de “cola larga”.
Una de las formas de mitigar el riesgo de cola es precisamente el piensa lento y actúa rápido. Una planificación exhaustiva y al detalle reduce la ventana de ejecución que es donde normalmente se materializan los riesgos y es una forma efectiva de mitigarlos.
Un equipo experimentado, evitar apuestas, no ser el primero utilizando nuevas tecnologías, no adaptar sino adoptar soluciones ya existentes son las decisiones que permiten reducir los riesgos.
Para protegerse de los cisnes negros hay que dejar de verlos como cosas que aparecen de la nada. Deben ser estudiados y mitigados. Para la construcción del gasoducto del proyecto Camisea se investigó proyectos similares para identificar qué riesgos eran los que se habían materializado y se identificó que el riesgo arqueológico era uno de los que explicaban las largas demoras en la ejecución. Bastó establecer una forma de trabajo ágil con las autoridades (INC), a costo del proyecto, para acelerar el trabajo de los arqueólogos. Resulta más económico incurrir en ese costo que asumir demoras en la ejecución de la obra. Similar enfoque se adoptó en un proyecto de construcción de un tren subterráneo en Hong Kong al identificarse que las paradas de la tuneladora (TBM) eran demasiado costosas: la solución fue tener a la mano los repuestos y especialistas necesarios para asegurar que la TBM esté operando el máximo de tiempo posible. Puede parecer un sobrecosto, pero a la larga resulta ser un ahorro por el tiempo que se deja de perder.
Manos a la Obra
Si le corresponde a usted o su empresa iniciar un proyecto, el libro de Flyvberg y Gardner ofrece valiosas lecciones y recomendaciones. Conocer y aplicar estos factores no solo aumentará las probabilidades de éxito de su proyecto, sino que le permitirá transformar la manera en que su organización gestiona el cambio, lidera equipos y alcanza sus objetivos estratégicos.
Elegir un líder experimentado, que sea capaz de convocar a un equipo bien cohesionado y motivado será de primordial importancia. Apoyarse en herramientas como el Reference Class Forecasting, una planificación y diseño detallados, una ejecución rápida, así como una prolija identificación y gestión de riesgos harán que su proyecto maximice sus probabilidades de completarse a tiempo y en presupuesto, pero sobre todo, que entregue los beneficios ofrecidos e impacte positivamente.
