Cada marzo, con la temporada de juntas y asambleas, muchos directorios de las empresas peruanas se reconfiguran. Unos directores salen, otros entran. Hay movimiento, hay expectativa. Y hay, sobre todo, una oportunidad extraordinaria que con demasiada frecuencia se deja pasar.

Porque renovar un directorio no es simplemente incorporar gente brillante. Es —o debería ser— un ejercicio estratégico de primer orden.

El error de partida: elegir sin haber definido qué se necesita

Antes de hablar de quién debe entrar al directorio, hay una pregunta más importante que muy pocas empresas se hacen con la rigurosidad que merece: ¿cuáles son los retos y oportunidades que enfrentará esta empresa en los próximos años?

No en abstracto. No con frases genéricas sobre «digitalización» o «sostenibilidad». Sino con precisión: ¿qué amenazas concretas enfrenta el modelo de negocio? ¿Qué ventanas de oportunidad están abiertas? ¿Dónde están los cuellos de botella estratégicos que el management necesita que el directorio ayude a despejar?

Solo a partir de esa respuesta tiene sentido la segunda pregunta: ¿qué suma de conocimientos, experiencias y perspectivas necesita el equipo de directores para contribuir eficazmente a esos desafíos? Y recién entonces, la tercera: ¿qué perfiles complementarios debemos incorporar al directorio actual para cerrar esas brechas?

Si este ejercicio no se hace —o se hace superficialmente—, el resultado es predecible: directorios compuestos por personas respetables y exitosas, pero no necesariamente idóneas para los retos específicos que esa empresa tiene por delante. Personas valiosas en abstracto, pero no necesariamente las que esa empresa, en ese momento, requiere.

El problema de fondo: la falta de debida diligencia estratégica

Lamentablemente, en muchos casos el proceso de selección de directores no pasa por este tamiz. Ni quienes proponen a los candidatos ni quienes los eligen —incluyendo a los accionistas institucionales, entre los cuales están las AFP, gestoras de los ahorros de millones de peruanos— realizan siempre, con debida diligencia, este ejercicio previo y fundamental.

Se elige por reputación, por red de contactos, por afinidad o por costumbre. Rara vez por una evaluación rigurosa de qué necesita específicamente esa empresa y qué aporta específicamente ese candidato a esa necesidad. En el recuadro final hemos añadido el caso de una empresa sintética para ilustrar el “cómo”.

El resultado es que muchos directorios quedan configurados más por inercia que por estrategia. Y eso tiene un costo real: en capacidad de supervisión, en calidad del acompañamiento al management, en anticipación y aprovechamiento del futuro, y en última instancia, en valor para la empresa y sus stakeholders.

¿Qué significa «valor»? Las tres P

Cuando hablamos de crear y defender valor, no nos referimos únicamente a rentabilidad financiera. El valor de una empresa hoy debe entenderse en tres dimensiones: Profit, People y Planet.

Un directorio bien configurado debe ser capaz de aportar capacidades que ayuden al management a ser más rentable, sí, pero también a construir organizaciones más humanas y a operar de manera más responsable con el entorno. Estas tres dimensiones no son contradictorias; son complementarias, y los mejores directorios lo saben.

Esto amplía el perfil de lo que se necesita en un director: no solo experiencia financiera o sectorial, sino también comprensión de dinámicas organizacionales, de gobernanza, de impacto ambiental y social, de transformación digital, de gestión del talento, entre otros.

El directorio no es una colección de figuras destacadas: es un equipo

Hay otro elemento que se subestima sistemáticamente: la dinámica de equipo.

Un directorio de alto desempeño no es la suma de individualidades brillantes. Es un equipo que funciona como tal. Y para eso, la complementariedad no puede limitarse a los conocimientos técnicos o sectoriales; debe extenderse a los caracteres y personalidades.

Todo equipo de alto desempeño necesita una combinación de perfiles: los que se atreven a apostar fuerte y los que ponen el freno a tiempo; los que aportan estructura y metodología y los que generan ideas disruptivas; los que sostienen la tensión con rigor y los que, cuando la presión sube, saben romper la seriedad con una dosis justa de humor para que el grupo respire y vuelva a pensar con claridad.

Un directorio que solo tiene «pesos pesados» serios y formales puede ser tan disfuncional como uno que carece de experiencia. La química importa. La diversidad de caracteres importa. El equipo importa.

El error de llegada: pensar que todo termina con una buena elección

Pero una configuración impecable es solo el punto de partida. Un mayor desafío reside en gestionar el desempeño del equipo de manera dinámica: no basta con sentar a las personas correctas en la mesa, hay que asegurar que su interacción genere valor real y sostenido. Esto exige instaurar una cultura de retroalimentación constante. Si bien muchas empresas se limitan a la autoevaluación anual por cumplimiento normativo, la agilidad del mercado actual, donde vivimos en “real time”, demanda un esquema de feedback sesión tras sesión. En el mundo del alto rendimiento, la complacencia es el enemigo; recuerde que, también en el gobierno corporativo, «sin feedback no hay paraíso».

Diversidad genuina, no diversity-washing

Hay un riesgo adicional que merece nombrarse sin rodeos: el diversity-washing.

La diversidad —de género, de generación, de origen, de trayectoria— es genuinamente poderosa. Las organizaciones que la incorporan con convicción toman mejores decisiones, evitan puntos ciegos y construyen equipos más resilientes. No hay duda al respecto.

El problema no es la diversidad. El problema es cuando la diversidad se convierte en un fin en sí mismo, desplazando al criterio de idoneidad. Cuando se incorpora a una directora no porque su perfil responde a los retos específicos de la empresa, sino para cumplir con una cuota o proyectar una imagen. Cuando se busca al director joven no porque aporta la perspectiva digital que el equipo necesita, sino porque «hay que renovar». Eso no es diversidad: es cosmética. Y le hace un flaco favor tanto a la causa de la diversidad genuina como a la empresa.

La pregunta correcta no es «¿tenemos suficiente diversidad en el directorio?». La pregunta correcta sigue siendo la misma de siempre: ¿tenemos las competencias, experiencias y caracteres que esta empresa necesita para enfrentar sus retos? Si al responder esa pregunta con rigor el resultado es un directorio diverso —en género, en edad, en perfil—, perfecto. Esa diversidad será real y poderosa. Pero si la diversidad se impone antes del análisis, estamos ante otra forma de negligencia disfrazada de virtud.

Ya pasó este marzo. Pero vendrán más.

Este marzo ya ocurrió. Los directorios se reconfiguraron, los nombres se anunciaron, las decisiones se tomaron. En algunos casos, con el rigor que merecían. En muchos otros, probablemente no.

No es momento de lamentarse, sino de sacar lecciones. Porque vendrán nuevos marzos y con ellos la oportunidad, de esta vez hacerlo mejor.

Hugo Alegre Brousset

Lima, 27 de marzo del 2026

CASO PRÁCTICO

AQUA S.A. — Cómo debería hacerse el ejercicio

La empresa

AQUA S.A. es una empresa peruana fundada hace 28 años (en realidad es una empresa sintética creada con IA), líder en fabricación y comercialización de sanitarios, lavatorios, duchas y accesorios para baño. Opera una planta en Lurín, tiene distribución nacional en ferreterías, tiendas especializadas y proyectos inmobiliarios, y factura aproximadamente S/ 180 millones anuales. Su marca es reconocida en el segmento medio y medio-alto. Su directorio tiene 7 miembros; este marzo, 2 dejan el cargo.

Principales retos y oportunidades

• Intensificación de la competencia china vía Puerto de Chancay: menores costos logísticos aceleran el ingreso de productos de bajo precio, pero también abren acceso a maquinaria y tecnología de producción más asequible.
• Riesgo de entrada directa de empresas chinas: algunas están evaluando establecerse en Perú o adquirir marcas locales.
• Transformación del canal de distribución: presión del canal moderno (Sodimac, Promart) y e-commerce sobre el modelo tradicional.
• Sostenibilidad y eficiencia hídrica: regulación y demanda de proyectos premium exigen certificaciones de bajo consumo. AQUA tiene rezago en este frente.
• Consolidación del sector (M&A): mercado fragmentado con jugadores vulnerables; AQUA puede ser adquirente o ser adquirida.
• Talento y cultura organizacional: rotación en planta, reconversión comercial necesaria, y cultura del fundador que no ha evolucionado hacia gestión profesional.

¿Qué competencias necesita el directorio?

Matriz: competencias vs. directores

Lectura: el directorio actual cubre bien estrategia, gobierno corporativo y operaciones. Las brechas críticas están en relaciones con Asia, transformación comercial/digital y M&A con visión de consolidación. Los dos nuevos directores deben cubrir, prioritariamente, esas brechas

Los caracteres del equipo — tan importantes como las competencias

Conclusión del caso

AQUA S.A. no necesita dos directores famosos. Necesita dos directores específicos: uno con experiencia real en negocios con Asia, mejor si además habla chino, y visión de M&A, y otro con trayectoria en transformación comercial y canales modernos y, a ser posible, sensibilidad en sostenibilidad. Si además esos perfiles aportan los caracteres que el equipo necesita, habremos configurado un directorio verdaderamente preparado para los próximos años.

Ese es el ejercicio. No es complicado. Pero hay que hacerlo. Y hay que hacerlo antes de proponer nombres, no después.