Recientemente RTM publicó los resultados de la Encuesta de Transformación Digital, un estudio que hizo en colaboración con el PAD de la Universidad de Piura. Uno de los hallazgos más saltantes es que si bien el 93% de las empresas encuestadas reconocen la transformación digital como necesaria, solo el 13% se encuentra satisfecha con los resultados alcanzados.
¿Qué tan satisfecho se siente con el avance y logros de la Transformación Digital en su organización?
Fuente: Encuesta de Transformación Digital 2022, RTM–PAD
¿Qué ha impedido obtener mejores resultados?
Uno de los factores que hacen difícil cualquier esfuerzo de transformación es la cultura de la empresa. Es sabido que las viejas formas de pensar y operar se arraigan en las personas y en los líderes de las organizaciones, lo que hace difícil promover la adopción de nuevas ideas, elemento indispensable y necesario para una transformación exitosa. Por tanto, y como lo señalan con claridad los autores del libro The Technology Fallacy (The MIT Press, 2019), no es sólo la tecnología sino también las personas las que constituyen un elemento clave para alcanzar una Transformación Digital (TD) exitosa.
Para alcanzar una TD exitosa se requieren varios elementos jugando en simultáneo e interactuando entre ellos de manera virtuosa. Entre los más importantes se puede señalar: i) estrategia y visión clara, ii) acceso a talento digital, iii) estructura ágil, iv) sentido de urgencia, v) cultura digital, y vi) liderazgo.
La TD no se trata de tecnología, sino de estrategia y de encontrar nuevas formas de pensar, y es por eso por lo que sin el liderazgo de la alta gerencia y de su convicción y apoyo en la búsqueda de nuevas ideas, la transformación no llegará a buen puerto. Esto se refleja en la encuesta RTM-PAD que muestra que aquellas empresas en donde el nivel de satisfacción con la TD es alto, el liderazgo de la alta dirección es el factor de mayor impacto (85%).
¿Cuales han sido los aspectos que más han colaborado positivamente al avance de la Transformación Digital en su organización?
Fuente: Encuesta de Transformación Digital 2022, RTM–PAD
La encuesta de RTM-PAD también nos indica con claridad la alta correlación que existe entre el éxito de una transformación y el conocimiento de la alta dirección. En aquellas empresas con nivel de satisfacción “alto”, la alta dirección tiene un nivel de conocimiento “bastante” o “mucho” en el 90% de las observaciones. Por el contrario, en aquellas empresas en donde el nivel de satisfacción es “bajo”, el conocimiento de la alta dirección es “bastante” o “mucho” solo en el 10% de los casos, denotando que la falta de conocimiento de los líderes es una barrera muy grande.
¿Cuánto diría usted que la alta dirección de su empresa conoce sobre Transformación Digital?
Fuente: Encuesta de Transformación Digital 2022, RTM–PAD
El cementerio corporativo está lleno de varias empresas que en algún momento fueron líderes en su industria, empresas admiradas por la calidad de su servicio y su posición privilegiada, pero que no fueron capaces de adaptarse, de reinventarse ante los cambios tecnológicos y ante la llegada de nuevos competidores que alteraron las reglas de juego.
Blockbuster vs Netflix
Uno de esos casos más emblemáticos es el de Blockbuster y su némesis Netflix. Cuenta Reed Hastings, CEO de Netflix, en su libro “No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention” acerca de la visita que hizo en el año 2000 al CEO de Blockbuster para ofrecerle en venta su empresa por US$50mm. En ese momento Netflix generaba pérdidas por $57mm anuales y no podía sobrevivir por mucho más tiempo, mientras Blockbuster era una empresa que vendía anualmente $5 BN y tenía una capitalización de mercado de $3.7 BN.
La arrogancia, pero sobre todo la falta de visión impidió a Blockbuster hacerse por relativamente poco de quien más adelante sería un competidor formidable, evidenciando la falta de visión de sus ejecutivos. No supieron apuntar hacia donde la pelota iba a estar, siguieron apuntando hacia donde había estado siempre para ellos. Y fue esa una falla de liderazgo, una muestra de la falta de capacidad de dirigir una empresa ambidextra, que sepa explotar su negocio existente, pero a la vez explorar nuevas tendencias y oportunidades.
Pero la historia de Blockbuster y Netflix no termina allí. Unos años después ante el avance de Netflix, Blockbuster lanza un experimento que pretendía anular a Netflix en su mismo terreno y lanza el 2006 un servicio por suscripción llamado “Blockbuster Total Access” que intentaba también aprovechar las ventajas de la tienda física, ofreciendo suscripción por catálogo y consecuentemente dejando de cobrar penalidades por la demora en la devolución tardía de los videos en tienda. Un híbrido entre el modelo de suscripción y entrega por correo (Netflix) y el de las tiendas físicas (Blockbuster).
Lo curioso es que el modelo fue exitoso por un tiempo hasta que ese éxito empezó a erosionar los indicadores clásicos del negocio tradicional de Blockbuster que eran objeto de atención por los analistas financieros que seguían a la compañía, como ventas por m2 y ventas por tienda. Un resultado que era esperable pues el avance del nuevo modelo hibrido iba inevitablemente a debilitar esos indicadores.
Los líderes de la empresa no entendieron que el nuevo modelo de negocio tenía que regirse por otras métricas, decidieron terminar el experimento de “Blockbuster Total Access” y volvieron a su negocio tradicional… back to normal… y el resto es historia.
Conclusiones
Si bien el caso Blockbuster-Netflix es un caso extremo, es una historia que grafica muy bien la importancia del rol que juegan los líderes de la empresa ante la disrupción. Suele ser que el establishment termina aniquilando las propias iniciativas emanadas al interior de la empresa porque atentan contra el statu quo, y si los líderes están más enfocados en asegurar el resultado del siguiente trimestre muchas veces no tienen los incentivos adecuados para mirar el largo plazo.
Qué hacer cuando una oportunidad es incompatible con tu modelo de negocio existente es un dilema que muy pocas empresas y pocos líderes han sido capaces de afrontar con éxito.
La Transformación Digital no es tarea del departamento de TI únicamente. Para emprender una TD es necesario un liderazgo de la alta gerencia que se involucre directamente, que impulse con convicción los esfuerzos de transformación, que se asegure de asignar los recursos necesarios, que priorice las iniciativas y diseñe los incentivos necesarios para que la organización actúe de manera coordinada con una visión de largo plazo, más allá del próximo trimestre.
Accede al informe completo de la Encuesta de Transformación Digital RTM–PAD 2022.
